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一百年前，伟大的中华民族与虎视眈眈的夷族展开着未来命运的艰苦对决，一百年后，强壮起来的中华民族，仍然面对着一场具有更大隐形攻击力的经济战争。
经济全球化趋势已经不再一个概念，资本触角正在全球的每个角落寻找着适合繁衍的温床，“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业成功与否的标准只有一个:国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克•韦尔奇(Jack Welch)如此评价全球经济风云，当中国进入WTO大门时，这个话题同样摆在了中国人面前。
自从中国实行对外开放以来，中国这个词就成了跨国公司CEO的时髦词，首先，因为这块蛋糕的确十分诱人，胜过世界任何一个区域，其次，一旦吃起来，却发现并不是那么回事，跨国公司职业经理人精英们最大的苦恼不是来自工作效率提升，而是夹在总部规则与中国市场的两难境地，“这是在中国，做生意，要按中国人的规矩做”，这是多少老道的跨国区域经理们深度感悟中国市场后的切身体会。
05年以来，一场跨国公司的渠道地震引起了中国营销界的广泛关注，让我们把这些事件进行重新回放一次，具体看一下其发展过程:
【营销案例一:苹果中国营销地震】
2003年年8月1日，微软中国区原副总裁赵方辞职出任中国区总经理，5月24日，赵方调任亚太区渠道总监，北亚区渠道总监李滨出任其总经理，8月17日香港区总经理康志勇出任总经理，同时大批中层管理人员被宣布下课;苹果iPod中国总代理则从佳杰科技到天雄伟业，再到北纬机电，再到北京翰林汇和朝华科技，短短一年内，三换帅四换渠道，的确为营销界罕见现象。
首先看一下其所处竞争环境，随着MP3市场的迅速膨胀，韩资、日资、台资、本土企业都将推出其主力产品，概括形容就是“品牌任你挑 价格任你砍”的多元化品牌多层次竞争格局，显然在这个细分市场中，苹果产品走高端路线，然而欧美地区疯狂热销并没有在中国体现，在老百姓眼里，依然是贵族商品，就在iPod这个神奇的精灵迅速提升苹果公司股价时，这股强大的振荡波进入中国市场后，却在这个竞争白热化的市场里被搁置，有数据显示，苹果中国区的收入长期未达到苹果总收入的1%。
再看其营销渠道，苹果在中国采取分产品分渠道全国总代操作模式，就是一个产品交付一家代理商全国总代，苹果公司的主要职责就是为代理商提供广告方面宣传以及软性支持，并在广州、上海、北京三个大城市开设Apple体验中心，在各中心城市开设Apple Center,这就是苹果在中国的营销框架“全国总代+体验店”，并没有深入到终端零售商那里，显然这种操作模式已经不再适应这个竞争激烈的市场形势，大多数品牌都已经重心降落到终端零售商层面直接展开对消费者的争夺，而苹果却依靠全国总代遥控作战，在竞争对手不断蚕食市场攻势下，苹果产品渠道职能大大下降，内部营销思路未能及时扭转，渠道策略未能有效改变，外部市场炮火满天飞，恰恰苹果走高端路线，没有了有效渠道支撑的国际名牌产品，顿然变得不知所措。
在产品、渠道、助销、管理、品牌五个方面构成的现代营销五环驱动模型中(如下图)，苹果最大的核心点在于产品与品牌，其次是管理与助销，然而最为关键的环节渠道出现了问题，再向下分析，渠道设置、渠道政策、渠道控制、渠道战略，这几个方面都与中国市场产生了明显的脱节，依次向回推理，整体业绩不佳、人事变动，也就在情理之中，换言之，没有找到基于目前市场形势下的渠道战略，是苹果在中国营销出现的最大失误所在。
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