传统经销商转型的主要方向是要立足二三级市场，精耕细作，实现真正走向零售终端!

　　在本刊研讨《渠道冲突》专题时，笔者曾谈论了如何引导一位建材照明类经销商成功转型的话题。在此，笔者便以其为例，谈谈转型中的经销商该如何来有效掌控终端。

　　对症:终端问题的分析

　　相对于家电行业，国内建材照明行业的流通业态的演进是平静和滞后的，集聚在传统专业市场中的各零售商大都就像温水中的青蛙一样，感觉还是挺舒服的!于是大都表现出以下习性:

　　1、经营理念落后，“坐商”做派。大部分终端老板都是白手起家，小本经营，所以往往“小富即安”思想严重，还缺乏现代商业竞争意识，经营手段还停留在传统的“看天吃饭、坐店销售”的水平上。

　　2、经营上缺乏创新，没有各自的特色。不但产品同质化，而且竞争手段也相互模仿，不是通过增值服务去不断深化顾客关系，而是往往热衷于低价抢客、相互诋毁，导致恶性竞争。

　　3、排他性强，追求区域市场垄断利润。各零售终端往往要求供应商保证该区域内的独家经销权，以便垄断经营，往往求利不求量，高价宰客，不但使自己的名声不佳，还连累产品品牌，导致厂商冲突不断。

　　4、许多终端定位不合理。一味追求扁平化，而不顾实际商流习惯和进货效率如何，盲目要求与厂家直接进货，导致与上游供应商关系不稳定，难以形成有些协同，也使得众厂家很为难。

　　5、内部管理混乱，粗放经营。如进销存管理水平低，加上部分建材照明类产品易损耗、淘汰快等特点，所以往往不挣现钱，只剩下一堆仓库里的残品和呆滞品，于是纷纷要求供应商铺底赊欠，企图恶意转移风险。

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