市场观察：IT零售连锁同质化下的生存游戏

　　八方突围

　　为了在规模化竞争中脱颖而出，顺利进入第二阶段的模式竞争，恒昌较早地做出了改变。自从04年到现在，恒昌每年的营业额都在11亿元左右，这让该公司意识到了自身的发展遇到了一个坎儿。为了跨越这个坎儿，它首先从根源上下了手。05年底，为了推进规范电脑城标准的建立，恒昌牵头组建了北京电子商会IT产品经销专业委员会。06年9月，该公司又全面实行了明码标价，旨在对价格欺诈行为进行遏制。并将销售人员的考核标准从原来的按利润考核改为按销售量考核。该公司市场部总经理田旭表示：“以前中关村几乎所有的销售人员都是按利润考核，由于过分追求利润的获得，造成了价格欺诈现象的普遍存在。”

　　改变才刚刚开始，田旭还向记者透露，为了走出电脑城，恒昌未来将分四步走战略：除了现有的设在电脑城内部的店面外，另外三步将分为建立上千平米的IT-MALL，在繁华商业区设小型专卖店和在各生活社区建店逐步实现。

　　相比恒昌对连锁模式的全方位打造，发家于杭州的美承则注重于在管理能力和营运成本上下功夫。

　　美承集团董事长王日春一直被业内人士奉为商业奇才，从《基业长青》中获得灵感后，王认识到管理的中心就是财务要稳健。于是，虽然手里一直攥着大把钞票，但王日春始终耐心地在全国各地区进行平台化开拓。直到不久前，终于抓住了机会，将颐高电脑城的自营品牌—亿茂数码连锁店并入了美承集团，由此得到了大幅降低开店成本的优势。至此之后，美承在全国已经拥有近200家零售店面，与索尼、联想、海尔等上游供应商都有着深度的合作，而且王日春还在一步一步地实现他的“千店连锁”战略。

　　浙江水木华力同样是成长于杭州，与其他同行略有不同，该公司更注重于销售方法的创新。“百店联盟”战略就是很好的体现。通过采取加盟的形势，帮助地市级城市的代理商实现建店的愿望，并将自身的零售经验传递给他们，同时大幅增加了自身所代理产品的出货量。

　　这仅仅是水木华力寻求生存出路的一个外部举措，该公司总经理张渭忠认为：“做零售，如果只注重前端客户，也就是到店面采购的客户，那只能算是‘小零售’的概念，真正的零售还要去抓住后端客户。”张的观点体现在行动上就是水木华力近年来一直在客户关系管理上下功夫，通过不断对店面客户进行甄选，已经积累了超过300个老客户资源，定期对其进行回访，此举给该公司带来了大量的销售机会。

　　可见，硬件条件的束缚、自身增长的乏力、行业环境的恶化和强大劲敌的压迫等等不利因素已经赤裸裸地摆在了那些寄托于电脑城生存的连锁业态面前，生存与死亡的问题迫在眉睫，但出路却是多样的。就像雨辰韩立新所踌躇的：“到底是继续为电脑城扛大旗，还是将自己打造成一个成功的连锁企业，甚至是做一家涉及多行业、覆盖整条供应链的雨辰集团?我们还在选择。”