由于制造领域市场竞争的加剧，导致制造商们的产品利润的大幅缩水，越来越多的制造厂商开始逐步地压缩经商商的层次，甚至是全面抛开经销商，自己建销售网络。比较突出的有在2003年8月19日，格力空调宣布增加其在广州、深圳的区域股份销售公司的股份，由参股转为全面控股，这标志着格力放弃了自己1997年首创的并且引以为豪的与区域经销商共建销售公司的销售模式，全面进入渠道扁平化改革。与此同时，由于华润万家、华联、国美、苏宁等超级终端的快速崛起和扩张，制造商也纷纷对它们趋之若骛，直接绕开经销商转向其供货。

　　可以说，从外部条件来看，渠道的扁平化和超级终端在渠道中的作用的日益显赫已是一个不争的事实，并将继续下去，成为一个趋势。在这一趋势下，将会有越来越多的经销商被历史所淘汰。但是，这并不意味着经商这个群体将会退出历史舞台，作为一个整体，经销商肯定还有其存在的价值的，他们更了解当地市场，掌握有一定的渠道等等都是作为整体的经销商得以能够存在的理由。不过，经销商要想存活下来，就必须自身作出一定的调整，以便能够适应渠道扁平化和超级终端的崛起的压力。

　　一、 突出物流功能

　　上游的渠道扁平化改革，并不意味着制造商会承担全部的流通职能，事实上，上游制造商的渠道扁平化运动，是要以耗费大量的财力、物力、人力为前提的，作为制造商，不会也不可能拥有那么大的财力、物力、人力来完全进入他们并不熟悉的流通领域，这对他们来说，显得很得不偿失。绝大部分的制造商的渠道扁平化，就是在向各地派驻终端销售人员，在压缩国代、省代的同时，全力扶持区域经销商，特别强调区域经销商能够在物流方面给予制造商的渠道扁平化运动以大力支持。如娃哈哈集团，经销商就是其扁平化渠道中的重要成员。娃哈哈的基层营销人员通常是自己终端销售商，以便掌握终端。但是，同时，他们又会把自己找来的来自终端或下一级分销商的定单直接交给上一层的经销商，由经销商来负责送货功能，作为交换，各级经销商必须对下级经销商或者是终端商提供一定额度的信贷支持。

　　一般能够推行渠道扁平化的都是比较强势的制造企业，如果想继续成为这一类企业的经销商，就必须不可避免的要在加强物流方面的建设，强化企业的送货能力。在商流纳入制造商体系中以后，全力发展自己的物流潜力。虽然单品的利润率可能要比以前有所下降，但这种方式走货也多，再加上厂家的年终返利，综合起来，利润水平应该不会太低。

　　二、自己掌握终端

　　经销商只所以会被上游制造商给淘汰，最主要的原因也就是在于经销商没有真正属于自己的终端体系;而wal-mart、国美、苏宁等终端商之所以倍受制造商亲睐，甚至为之可以委曲求全，最主要的原因也就在于他们自己本身就是一个强大的终端，是个超级终端。所以，作为经销商，要想从目前的困境中摆脱出来，还有一个办法就是自己(或自己的忠实的分销商)要拥有一披忠实的终端客户。终端为王，谁能够拥有终端，谁就可以在与对手的谈判之中立于不败之地。

　　这就要求经销商要大力开发终端客户资源，并通过客户关系管理维系这些客户资源。就目前来看，由于大卖场等超级终端大都是直接与制造商联系供货，因此，对这些终端的开发的可能性不大。因此，经销商终端开发的重点应该放在社区便民店、便利店和一些中小型的超市上面，通过加强返利力度、经常性的促销和感情上的投资等等手段加强对上述便利店、便民店和中小型超市的市场开发，并持续的维持这些客户的顾客忠诚度，作为经销商，就可以保证自己不会在制造商的渠道改革中遭淘汰。

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