中小企业研究系列5 MBA生存难题的解读

　　系统性的管理变革，其涉及的面广人多，而且变革往往会意味着利益的重新分配，少数既得利益受到损害的群体必然会群起而攻之，搞不好就要丢掉“乌纱帽”，这样的例子俯拾皆是。

　　而且，当企业考虑要请管理咨询或者MBA等外力来解决内部管理问题时，往往问题是连老总自己都感到头痛的，更何况是找来意欲借刀杀人的。因此，在这样的环境下做事，反对者常常会将公司的内部矛盾转化为针对MBA员工个人头上的矛盾，想尽办法加以弹劾和攻击，以致MBA员工事情还没做好，自己的身家性命都已经难保了。

　　(四)权责不清让人无所适从

　　当一个MBA员工被招进公司来为企业做综合管理咨询，公司必定会给他一个相对位高权重的位子，因为，没有一定高度的位子和一定份量的权利，想把自己的能力发挥出来，那等于是在说梦话，什么样的位子才是算得位高权重，一般是企业关键职能部门的位子，既然安排一个位子，则要承担相应的职责，无疑分散了MBA员工的精力，更糟糕的是，在固定的岗位上，还要全面做好管理变革的工作，如此内部兼职，不仅难免顾此失彼，而且MBA既要为整个公司的问题承担责任，还要为自己的部门承担起责任，一旦哪里出了纰漏，他都可能脱不了干系，对于他的考核也是如此，到底怎么考核才算公平合理?

　　另外，还有一种办法就是另外临时成立一个诸如改革委员会主任的头衔，这种有名无实的位子，对大家只有参谋权利，难以有效调动大家的积极性，工作推动阻力必定会很大，毕竟那些害怕利益损失的群体会想尽千方百计来阻止变革的发生，最好是将它扼杀在摇篮里。

　　相比之下，管理咨询公司就不一样，因为公司既然下定决心请了咨询公司，则意味公司一定是要有所作为的，大家一旦建立这种念头，其试图阻止变革的心态就不会存在，只是考虑如何将自己的损失降到最低，而另外，咨询公司以组织对组织的身份介入，防止了将公司内部矛盾转移为个人矛盾。

　　尽管不是所有的企业会存在这样的问题，但是存在这样问题的企业还真的不在少数，尤其在小企业中，以前一直有着一种说法，即对MBA的就业调查显示，MBA在小公司常常难以有所作为，在大公司却能如鱼得水，小企业的用人不当由此也可见一斑。

　　小企业引进MBA，常常会对他们有过多的依赖，用人也稍显浮躁，总希望自己花的银子早点实现其价值，欲速则不达，常常走进上述这样或那样的误区，譬如，管理基础薄弱是小企业的通病，不先解决这个问题，即便拿出再完美的方案，比方说整合营销方案，在执行时，不是缺乏监控机制，就是结果无法评估，以致方案执行大打折扣。当然，也不排除有的MBA为了获得高薪，不顾企业真正的用人需求，就糊里糊涂的上岗，结果达不到企业的期望，以致不欢而散，耽误彼此时间。

　　因此，对于那些即将再回到工作岗位上的MBA学员，要想真正学以致用而有所发展，最关键的是在企业招聘面谈的过程中，就要想办法摸清楚对方的真正需求，认清和把握企业的用人初衷，是当务之急，以免盲目的进入一个本就不该进入的企业;

　　或者已经进入企业里了，笔者也建议最好不要急着拿出很漂亮的方案，而是要先思考或评估企业是否具备执行方案的能力，如果没有，第一步该做的是大胆帮助老板理清思路，提出提升内部管理基础的具体措施，不管是谁说服谁，至少双方在思想上能达成统一，即便不能形成一致，也能知道矛盾在哪里。

　　一言以蔽之，要解决MBA在小企业的生存难题，最主要的解决办法就是多沟通，只有经常沟通，才能促进相互认识与理解，合作才会默契;即便达不到这个层面，知道了“雷区”在哪里，避开“雷区”本身也是一种最好的解决办法。

　　毕竟，一个问题出现了，既不认识它，也不避开它，时间越长，问题也就越严重。

　　刘卫华，经济学学士，工商管理硕士;曾服务于某大型外资食品企业，历任事业部品牌经理和销售经理;现任华锐咨询公司高级管理顾问;中国品牌研究院研究员;曾在财经管理类杂志上发表专业论文百余篇，是《销售与市场》、《中国商贸》、《销售与管理》等几十家全国一级杂志期刊、报纸以及网络媒体特邀专栏作者或特约撰稿人;出版个人专著《渠道动力》;新作《嬗变――中小企业持续成长之道》正在策划出版当中;笔名:“问道乐珈”;E-mail: noah59@163.com