中小企业研究系列5 MBA生存难题的解读

　　在咨询的经历中，经常遇到许多处在成长阶段的中小企业，尤其是小企业，因为其薄弱的管理基础难以支持日益壮大的发展势头，自然会考虑借助外力来将企业的综合管理水平提升到一个新的高度，于是会跟我们打来热线电话;

　　然而，当客户在询问咨询报价之后，常常毅然决然放弃管理咨询公司，转而求救于经验丰富、专业扎实的MBA，在这些客户的逻辑里，大部分的咨询顾问有MBA背景，而且有的MBA也有咨询经历，因此某些MBA和管理顾问可以划上等号。于是盘算一下，不难发现，一个项目一般历时三个月，一个项目团队一般有四、五人左右，收费三五十万、上百万不等，而一个MBA打一年工一般也只需十来万，而且一个MBA一年的时间也能完成一个咨询团队一个项目周期的工作量，如此看来，哪个更划算?不言而喻。

　　对这样的一个怪象，之所以称其为怪象，一方面这种现象大有存在，另一方面，这不合乎逻辑，如果那些逻辑成立的话，至少可以相信咨询公司都活不到今天。尽管是怪象，笔者还是觉得喜忧参半，喜的是，企业逐渐认识到管理以及管理咨询的重要性，说明本土企业的管理水平已经逐渐上升了一个高度;忧的是，这些企业真的不懂MBA，也不懂管理咨询，他们如上的决策，恐怕不仅不能省下一笔“天价”的咨询费，甚至还会耽误自己一年的发展时间。

　　我们再回过头来看看那些客户的逻辑，抱着这种想法的企业，在引进MBA后，常常会发现事情并不是原来想象的那么简单，被引进的MBA大多最后也是黯然下课，为什么会出现这种情况，大致原因有四点。

　　(一)管理地位抑制人才潜能

　　诚然，不乏有许多MBA有着丰富的咨询经历和经验，但是他一旦以员工身份进入企业，他和管理顾问人员对公司的立场是完全不同的。顾问组往往对企业老总有着很强的专家权利，也决定了顾问人员对企业领导层很强的建议权和参谋权，而在老总的眼里，被引进的MBA顶多是一个高素质的人才而已，不管能力多强，也都是一个按部就班的员工而已，一旦企业稍有一点官僚的风气，那么他对老板几乎就不会有什么专家建议权，或什么参谋权，只能是“老板说得对要好好执行，说得不对要正确地执行”。

　　对于MBA来说，如果自己有什么好的想法，尤其涉及到比较“复杂”(相对的)的管理理论和什么先进的理念，首先要长时间地对上司或老板旁敲侧击，取得上司的认同和信任，否则上司会怀疑你是否真的吃透了而不敢茫然举动，这无疑是间接降低了工作的进度和效率，毕竟一个下属一般是不能去说教他的上司该怎么怎么做，因为你的说教几乎就是等于在说上司无能，就算等把上司说通了，公司往往会失去发展的大好机会;而对于管理咨询公司而言，工具越先进，思想越新颖，老板则会认为咨询公司越有水平，他会越放心，抑或是越依赖。

　　这倒是其次，你更不能去直接去挑上司的刺，当然不否认也有许多上司和老板有着“闻过则喜”的优秀领导特质，但是经验告诉我们，这样做的风险实在是太大。

　　而管理咨询公司就没有这番顾虑，管理公司做事不是私对私的关系，而是公对公，而且，对事不对人，用客观的逻辑推理来说话，甚至会毫无顾忌地说出老总、以及群众说不出口的话，因此管理公司在做事的时候，更加全面、客观、公正、直接的把握全局和本质，相形之下，这是MBA员工无法做到的。

　　(二)个人能力不能与团队能力划等号

　　再者，顾问组常常是由各有不同专长的“T”型知识结构(对企业管理的各个职能管理的知识都有相当程度的认识，在某一个特定的领域又有特别的专长)的专家组成，从而组成一个高素质的团队，即便是三个臭皮匠，也能顶个诸葛亮;而一个MBA尽管知识能力再强，也很难跟一个群策群力的团队相比，术业有专攻，虽然MBA的知识结构比较宽泛，但“无所不备则无所不寡”，因此不可能样样精通，一个人的精力毕竟是有限的，要让一个MBA代替管理咨询团队的作业，固然有所难负其重。

　　而有些人认为MBA什么都学过，应该什么都能做，理所当然最后就只能落得对MBA期望过高，最后的失望也过大的尴尬结局。

　　(三)变革阻力容易转化为个人矛盾

　　众所周知，引进外才，更多是想要给企业注入新鲜的血液，而其实质就意味着管理变革。让一个MBA来提升整个管理系统的运作效率和效果，且不说是否有这个能力，单从变革阻力的角度来说，就充满了几乎无法逾越的挑战。