成功靠什么？——最牛的团队成功大揭密

　　第六部:狼狈为“坚”

　　再出色的球员，也无法独自对抗11名选手，所有成功都来自于团队的集体智慧。

　　所以希丁克一直坚持“强化团队合作”。他引进的“先进足球”强调“全攻全守”，这种形式不分前锋和后卫。赛场上，前锋不仅仅负责进攻，后卫并不仅仅负责防守。

　　希丁克把团队合作视为取得战绩的最重要因素，自始至终致力于把韩国队打造成“11名球员像个齿轮般紧扣运作的球队”。球队无论获胜或落败，功过都不会聚焦于某一个球员，因为那是整个球队的事。他清楚申明:“能打进16强是包括坐在长椅上的23名全体球员，乃至4500万红色的韩国人民声援，一起团结合作的成果!”

　　没有团队配合，就没有韩国队2002年的辉煌。

　　华为成功靠“群狼”

　　“胜则举杯相庆，败则拼死相救!”是华为团队协作的真实写照。

　　与华为市场部打过交道的人都知道，他们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，可是当对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术，将各国列强苦心圈好的领地搅得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐将他们逐出中国市场。

　　1998年前后，这种团队协作的文化被明确为“狼性”文化。华为总裁任正非简介明了地总结了群狼的特性:一、敏锐的嗅觉，二、不屈不挠、奋不顾身的进攻，三、群体奋斗。

　　敏锐的嗅觉，集中体现在对市场发展和客户需要的高度敏感，当年华为以201校园卡、智能网、接入服务器等产品能够快速推出并迅速占据国内市场的主导地位，就得益于这个鲜明的特性。在国际市场开拓的过程中，华为经历了“屡战屡败，屡败屡战，败多胜少，逐渐有胜”的“八年抗战”，也体现了狼性文化中不屈不挠、奋不顾身的精神。

　　在东欧，人们听到华为都害怕。在给客户安装完产品之后，西门子的工程师都下班住进五星级酒店了，而华为的工程师拿着铺盖卷住在现场，所以机器一出现问题，他们会第一时间解决。华为就是靠着这种“小米加步枪”的精神让人产生恐惧感的，这和企业的精神文化有密切的关系。思科虽然很强，但是他没办法把员工的精神统一到这种高度。

　　许多公司千方百计想猎取华为的优秀人才。但猎头公司一致的看法是，挖到几个员工并不困难，但想要猎取华为的一个团队，几乎不可能。

　　电信巨子思科已经深切感受到了来自华为的巨大威胁，这些威胁来自华为超高技术性能的产品和服务，而在这背后是华为不容忽视的严密的团队协作!

　　作者:周彦

　　娃哈哈成功靠经销商

　　娃哈哈一直灌输的概念:经销商也是自己人，是整个娃哈哈经营体系中不可或缺的成员。所以他们非常投入地帮助经销商做好终端，因为这同样也是在帮自己卖好产品。

　　2002年，娃哈哈各类饮料总产量达320万吨，总计150亿瓶以上，第一次超过可口可乐在中国内地的饮料总产量。

　　娃哈哈为什么能够如此悄无声息地战胜可口可乐，其实他们赢在渠道，胜在农村。

　　面对比自己实力雄厚N多倍的可乐大亨“可口可乐”和“百事可乐”，娃哈哈非常细致到位地编织着自己的营销网络:总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

　　为了维护好营销网络，娃哈哈总公司常年有销售经理和理货员帮助经销商治理终端，负责铺货、理货和促销。在他们看来，经销商也是自己的团队成员，是整个娃哈哈经营体系中不可或缺的成员，帮助经销商做好终端，也是帮助自己卖好产品。所以他们的终端推动式营销做得非常成功。

　　成功的模式在各地复制，形成了娃哈哈几乎覆盖中国每一个乡镇的销售体系，这是渠道遍布到末梢网点的保证。而此时的可口可乐还在营建以城市为中心的销售网。等到可口可乐察觉市场动态，娃哈哈的“非常可乐”早已经在中国农村卖得如火如荼了。

　　市场民族主义者娃哈哈集团总经理宗庆后笑谈:跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。

　　宗庆后谈笑风生，运筹帷幄之间，非常系列碳酸饮料的中国市场份额从0开始，迅速突破15%，连续几年，年产销总量超过可口可乐、百事可乐在中国的总销量。

　　作者:周辉

　　纳爱斯成功靠客户

　　中国洗衣粉市场一年的销量约250万吨，雕牌洗衣粉的产销量达到100多万吨以上，把庞大的宝洁扔在了遥远的地方。

　　在纳爱斯和宝洁长时间的较量当中，纳爱斯始终都有一张王牌在手:民族工业。“民族”二字让更多中国人从心底里接受这个中国的本土品牌，其作用丝毫不亚于娃哈哈的“中国人自己的可乐”。

　　而且，纳爱斯的“民族”真正是把自己看成了中国人的企业，所以不管从定价还是企业品牌形象上看，它都在给客户传递这样的心理暗示。

　　1999年，纳爱斯进入洗衣粉市场。因为了解中国人喜好“物美价廉”的消费心理，他们以极低的价格推出雕牌:当时，每箱雕牌的价格定为29元，突破行业30元的心理防线，让所有对手措手不及。等到宝洁的汰渍好不容易有所反应，把平均价格从每350克5元调整到3.5元时，雕牌早已经占领了市场。不到一年时间，雕牌洗衣粉销售额和产量就稳稳地排在了行业第一。

　　纳爱斯腾飞，除了很能“收买”客户的低价格，他们的“懂事篇”广告也功不可没。1999年纳爱斯斥资将近1亿元人民币，开始在各个电视台播放“懂事篇”。相信很多人都忘不了“雕牌”洗衣粉最早的、以下岗家庭为主题的电视广告“懂事篇”，因为它深深抓住了中国广大普通用户的心理:“妈妈，我能帮您干活了!”感动了多少家庭?也就是在这一年，纳爱斯的洗衣粉销量获得了突破性的增长。有人说“没有“懂事篇”，就没有今天的雕牌!”

　　现在，纳爱斯产品的销售收入占整个行业的66.13%，利润总额占行业的99.31%，利税总额占整个行业的83.84%。2003年，销售收入高达53亿元，是宝洁眼中不容忽视的头号竞争对手。

　　作者:周辉