“生意难做还要做”，市场的快速发展已经令经销商们感受到了盈利的艰难，大家都明白市场在改变环境的同时也在改变自己的钱包，钱没有以前好赚了，商业机会也不那么容易找到了，以前轻松的赚钱模式现在不灵了，以前随便创新一下就立刻呈现出很好的盈利效果，但是现在，没有人能够独善其身了。环境对经销商盈利模式的冲击对经销商利润上的影响主要体现在如下几个方面：

　　首先在赚钱的能力和赚钱方式上体现出来。

　　为适应这种变化所有经销商都在寻找出路，使竞争强度加大，商机难找。在一段时间之内，经销商可以交流的盈利创新经验是有限的，所以在相当时间内，经销商的盈利模式实际上是重复的，也就是大家做的事情80%以上是重复的，重复的做法最终把大家逼到一个个墙角，在产品不可能差异太大的前提下，加上经销商本身的学习能力制约着很少从书本上学习，赚钱方式也基本一样，于是，同质化的经营过程最终让经销商的赚钱能力快速下降。

　　经销商除了创新能力差以外，还不具备把现有的经营模式进行整合的能力，往往从一个点或者几个点来提高自己的盈利能力。

　　这样，在相当长时间内，基本上是采取跟随策略的，除了跟随同行以外，还跟随制造厂商，于是，相当多的经销商总是在不断的督促厂家业务多给自己新产品做，找到好产品之后，商机跟进者很多，比如去年旺旺碎碎冰好卖，今年各种碎碎冰一定很多，包括蓝猫也在出这类产品，这样，说不定哪天一家作不好，引发连锁反应，把整个市场做死。

　　2003年10月到12月期间，统一冰茶在两湖地区由于兑现经销商反利时以实物兑现，结果造成相当的经销商在淡季拼命抛货，因为是反利产品，抛多少赚多少，经销商都采取低价的策略，但是市场上不但价格低的要命，促销频繁，而且直接造成了便宜冰茶漫天飞的情况，严重的败坏了冰茶在消费者心目中的形象，使原本良好的市场秩序遭受毁灭性的打击，2004年整个冰茶春季打款业绩下滑厉害，因为但是大家都在处理届期库存。因此当所有经销商都去按照行业的一般模式去经营生意的时候，其实就隐含了极大的风险。

　　经销商盈利能力的变化还体现在，原来靠单一盈利点如销售差价为主导的盈利模式，转变为需要靠多种盈利点的系统设计来获取高盈利，这种盈利模式的一个关键要求就是经销商要具备这样的目标掌握能力，在目标规划之下去进行相关资源的配置，就是在接到一个产品之前，经销商能够把这种盈利模式贯彻到谈判的整个过程中，这样即使开始谈不拢，经销商因为有了这样的策略处理能力，就可以为厂家提供一套新产品的上市推广解决方案，当然在这个方案里面是精心包装的经销商的盈利点。2005年中央电视台广告招标达到50亿，这个目标在央视招标小组的意料之中，因为早在半年之前，央视就招商问题，制定了遍布全国的巡回演讲团，在与厂家沟通的时候，并不说电视台多好，广告多么重要，而是靠案例说明，广告投放策略与建议、电视媒体资料分享等等一套解决方案，这样使很多企业即使今年没有预算明年很可能就排队来竞标了，其实从盈利模式来看，央视其实就是在做利润方案的规划了。