有一类企业，由于品质的优势，拥有一批下游行业较具知名度的大客户，在与国外对手竞争的过程中，采取了高端战略，但把注意力过分地聚焦到了大客户市场的竞争上，一段时间后，发现竞争对手销量和品牌知名度上升得很快，并且市场上风闻某产品价格如何如何优惠，市场“占有”率如何如何高。企业开始感到非常奇怪。直至在一个非常偏僻地区的小客户那里看到竞争对手产品和资料时，才明白其中道理——市场覆盖率被曲解为市场占有率了。

　　但由此，企业也领略了市场中小客户传播效应的厉害。与大客户相比，单个小客户的影响力肯定有限，但由于其量多面广，其总体影响力不容忽视。在市场博弈中，善于利用这些量多面广的小客户，为营销策略服务，有时仿如驱动着千军万马，势不可挡。

　　四、流失客户的开发往往要付出更大的代价。

　　许多销售人员都有这样一种经历，对流失客户的重新开发往往要比开发新客户付出更多的努力和代价。而障碍却并不在于产品的质量或者价格，而在于客户曾经被伤害的心理——心中的伤是很难被抚平的。

　　公司在销售供不应求时期为了交付大客户的订单，把相当一部分小客户都给丢掉。很现实，又很无奈，这些小客户只好转寻新的供应商。但当市场环境不佳，产能闲置，欲与原来流失的客户重新合作时，会遇到了相当大的困难。虽然产品质量仍然很有竞争力，但在这些小客户心里，永远有难以抚平的伤口。对于这家公司来说，即使将产品价格折扣更多，仍然遇到了比新客户开发更多的困难，并为此付出了更多的代价。

　　因此，对那些因为大客户原因，而流失小客户的企业而言，可能有时并不是因为对小客户重视不够，但确确实实为此付出了代价。

　　善待小客户

　　大客户往往都有一套比较完善的企业管理系统，部门分工明确，按部就班，操作也比较规范。相比之下，小客户则显得凌乱得多。而且较多都带有私营性质，操作不够规范——小客户的这些不足之处，常常是造成许多企业忽视小客户的原因。

　　但是，并非所有的小客户都是如此，有相当一部分是优质的，有很大的潜力可挖。只要我们用心去做，客户资产结构的优化才有可能实现。

　　一、 制定科学合理的客户评定办法，挑选优质小客户。

　　客户评定的目的，并不是对大小客户区别对待，而是剥离出客户资产中不良部分，保留优质资产。客户评定的内容主要有:销售情况、付款信誉、销售价格、经营状况、客户背景、行业地位等等。根据行业的不同，各因素的权重也相应不同。一般来说，客户背景、行业地位等仅供参考。

　　二、 给予小客户充分的尊重，培养其忠诚度。

　　小客户因其本身采购量比较小，没有大客户那种财大气粗的“气势”，因此，其渴望被尊重的愿望就更加强烈。对待小客户，一定要以一种发展的眼光看待，虽然在价格、付款期方面仍与大客户有所区别，但是，在心理上一定不要带给它们一种歧视的感觉。比如，在小客户接待、定期走访、服务、快速反应等方面，一视同仁是很重要的。

　　与客户结成战略伙伴关系，利益共享，风险共担，同舟共济，在日趋激烈的市场竞争中，对于一个企业的生存和发展，是最基本也是最重要的游戏规则。

　　善待小客户，也是善待自己，善待未来。