2002年我在河南某食品公司做管理时,其中豫东区经理杨彬在管理团队时,一年中没有流失一名人员,而且每个人都已形成团队的得力骨干,部分业务员在年终竞争上岗时,脱颖而出成了公司的区域经理,那么他是如何管理的呢?方法要活、心胸要宽、追求要强是他成功的三个要素。

　　方法要活

　　现在的业务员、销售主管基本上都有“目标恐惧症”，所以分市场、分任务是区域经理最头痛的事，分配是否恰到好处，关系着区域任务是否达成和业务员的积极性。

　　每当月初公司下达任务时,杨彬在这方面都会做大量工作。他会反复贯彻公司精神,然后采用田忌赛马的方式安排工作,让业务素质好的负责不太好的市场,任务量低一些。虽然任务低，这位业务员在思想上仍然不乐意。此时他会这样进行交流:

　　〈一〉激将法。“哥们儿，这个市场对你来说太简单了，你不扛这个大旗谁能扛?其他人的水平能行吗?再说任务又低，象你的水平拿下更大的市场也不成问题!”杨彬的几句话基本上就调动了这位业务员的积极性。

　　〈二〉榜样法。杨彬专门为他组织小型研讨会，大家以他为榜样进行学习，并让他示范讲解。这样一来这位业务员就有了自豪感，并且感觉自己真的很好。通过这两种方法，这位业务员的思想问题基本上就解决了。而让业务水平差的负责较好的市场,任务量稍高一些。这位业务员负责的市场虽好，但任务高仍需要作工作。

　　其一杨彬采用开导法。“任务是高，通过做一定会出现这样或那样的问题，但是透过问题才能找到自己学习的机会，不然的话你如何提高自己呢?”杨彬这样一讲，让他感觉这确实是一次难得学习机会，他就会从内心放下思想包袱。

　　其二暗示法。“基础这么好的市场谁不想做，大家看在朋友份上让着你那!”杨彬暗示他“你不做有人做”.这样又给他一压力，逼迫他要把握好这次机会。

　　杨彬每月通过大量沟通与交流，把业务人员的思想问题转化成开拓市场的动力，这样,区域的整体任务，基本上都可以完成甚至超额完成，而且部分业务员的业务素质也会逐步提高,整个团队的凝聚力在公司也就彰显了出来。

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