如果要营造渠道壁垒，则需要系统战巧用力

　　那应该怎样解决这个问题呢?我的建议是，更合理的采取捆绑式的考核办法。给营销中心及销售人员，明确自有品牌的销量基数及增长目标，根据运做不同品牌的销售成绩，设置不同的考核权重及附加的考核条件与激励措施。

　　比如，自有品牌的考核权重大一些，在自有品牌上增设市场维护奖、销售提升进步奖等。当然，对一些有特别要求的他有品牌而言，为了平服其异议，我们可能需要在对内、对外上采取双重的考核标准。

　　二、在渠道商面前提高谈判和控制能力的多品牌资源，同样可能弱化渠道商对自己品牌的重视与聚焦程度。

　　除了一些终端之外，二批是多品牌竞争最激烈的一个渠道环节。它们手上的品牌及产品资源本来就多，你现在再加了几个富有诱惑力的品牌进去，将可能增加自有品牌争夺渠道商营销资源的强度。这将是天湖及其所有类似的企业，都将面临的一个问题。

　　怎么办呢?我的建议有这么几点:其一，让自己的渠道商中，少存在一些经营与自己的品牌形成直接竞争的产品的商家。为了更好的做到这点，我们可能需要签署一些排他性协议，或采取一些刺激专卖的措施。其二，如果自己手上握着的产品不少都是富有竞争及诱惑力的品牌，我们甚至可以将渠道商在自己品牌上经营的好坏，作为是否保留和取消他有品牌销售权益的附加条件。其三，可以采取类似于自己营销中心及销售队伍的考核办法与激励措施。

　　三、如何平衡自有品牌和他有品牌的关系，协调营销资源分配上的矛盾。

　　我们在前面探讨过，当你成为他有品牌的第三方渠道商的时候，其他企业将会在你对待“亲子”和“养子”的态度上产生疑虑，对一些强势的他有品牌而言，它们甚至会要求我们在怎么安排营销人员、怎么保障铺货上架率、怎么维持批陈及终端的生动化陈列、怎么管理和考核销售人员、怎么使用促销品及市场支持费用等等方面做出明确的承诺。

　　而在实际的执行过程中，我们可能经常会面对这些企业的巡查和“纠缠”，我们的销售人员甚至可能被他有品牌通过一些方式所控制。

　　这是一个很难调和的矛盾。主要还得靠自己的渠道运做及消化能力、当初的合同条款、自己在运做“亲子”和“养子”上的行为守则、与他有品牌的斡旋能力等等来进行调节。

　　四、将可能致使自身的销售机构及销售队伍出现不合理的臃肿和庞大，从而影响效益额外抬高成本。

　　比如，在实际的运做过程中，他有品牌可能要求我们组织专门的销售队伍，来运做自身的产品。这将会导致自己营销平台上的可共享资源变少，在销售人员的配置及物流配送等方面增加销售成本。

　　为此，我们可以建议采取分组协作式的运做，不同的组主要负责不同的品牌，但兼顾其他品牌的缺货调查、理货、生动化陈列，甚至是拿订单。只是在考核权重和奖惩措施上有所针对性调整。

　　再或者是不同品牌小组之间的人配对运做，比如将一个负责A品牌的和一个负责B品牌的归为一个整体及一个考核单元，每一个人在每一个品牌上的销售成绩，都将影响到彼此的收益。