如果要营造渠道壁垒，则需要系统战巧用力

　　一场渠道攻防体系战的胜利

　　对于任何一个在渠道战中获得成功的企业来讲，其胜利通常都离不开自己对渠道控制力的加强和对渠道反应能力的提升这两个方面。

　　只不过，对于一个区域性品牌而言，在面对强势品牌猛龙过江、大兵压境的时候，仅仅发挥自己的优势是不够的，还得戳强敌的软肋并谋求补上自身的短板。

　　什么又是强敌的软肋呢?它们长线作战，战略决策时间较长，渠道动作反应较慢;它们无力对每一个区域市场都给予足够的重视，分配足够的资源;它们难以在每一个区域市场都做到渠道重心下移，更有力的控制渠道，更良好的开展深度分销。

　　这些，对天湖这样的区域性品牌而言，都意义重大。

　　所以，在天湖的抚顺市场保卫战，它能增强自身销售力量，下移渠道重心直接管控与服务二批，而雪花却难以跟上;它能将一批的分、销职能剥离，让一批重点转向做物流配送，能够通过“大库”模式改善物流供应链，增利提效，而雪花却难以跟进调整。

　　相对雪花这样的大品牌，自身渠道控制的能力也是相对较弱的。所以天湖会通过规整二批网点过密互相“抢饭吃”的局面，保护渠道商的利益;会通过独立营运营销中心，开放销售平台拿下汇源、“康师傅”、“可口可乐”等品牌，来增强自身的渠道向心力及掌控强度。

　　这些，都为天湖赢得同强势雪花的渠道攻防战，给予了帮助。这也是一场渠道攻防体系战的胜利。当然，消费者更偏向消费自己当地品牌的啤酒消费特征，也为天湖赢得这场战争，带来了一定程度的利好。

　　但是，天湖接下来也将在营销中心的多品牌运营中，面临极大的挑战。

　　多品牌运营营销中心的挑战

　　在强调渠道的多元化平衡、重心下移、深度分销的背景下，自有渠道体系的维护成本将可能面临越来越高企的挑战。为了应对这个挑战，将会有越来越多的企业尝试加入到开放自身渠道体系、接纳非自有品牌的队伍中来。

　　这样做，一则，不论淡旺季都能让自己的队伍有事做，并有利在一年四季都维护好渠道体系;二则，可以通过多品牌运做，尤其是对一些强势品牌资源的掌握，来加强对渠道商的谈判和控制能力;三则，可以通过多品牌的创收，来缓解自有渠道体系成本高企的压力;四则可以让自己的产品享受到更多捆绑促销、搭车销售，利用他有品牌的市场支持资源提升销售收益的机会。

　　但是，这并非无往不利的行为。在实际的操作过程中，里面将会逐渐凸现许多的问题。

　　一、当你的销售公司带有经销商性质的时候，他们就具备选择更容易出成绩的产品做重点推广的可能性。

　　很明显的是，手上的品牌一多，销售队伍的选择面就会扩大，精力就可能分散。如果缺乏必要的措施保障的话，一些销售人员原本投入到自有品牌上的运做重心，甚至就会发生转移。这将增加自有品牌不进则退的可能性。