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A公司是个原本活得挺滋润的区域性家庭音响品牌，几年前在全国范围内成功迅速扩张，培养了一批吞吐量大的大户，曾经被业内传为一段佳话。但有些大客户一旦羽翼丰满，却成了喂不饱又甩不掉的鹰，不断的向企业伸手要支持，出现了客大欺主的状态，使A公司苦不堪言，成了“家”里难念的经。
第一章:病急乱投医，赊销留病根
A公司一度是当地区域市场占据了1/3强。但随后两年时间一直都在1/3这个位次上徘徊。
当时业内采取的渠道模式是省级独家经销，再经分销后进入买场销售。如果采取同样的渠道模式，A公司只能跟着别人的脚后跟走。A公司志在全国，显然不满意这种发展速度。
于是想到了赊销。A公司决定对渠道先铺货，给各级渠道一个帐期。在结算方式的吸引之下，渠道强力促销，A公司的全国网络逐步建立起来了，业绩增长大大超过了预期，而且年终一结算，净利润率达到15%左右。
但是，帐面很好看，却没有看到白花花的银子。为什么呢?因为业务人员为了完成销售任务，不断向代理商压货，原以为存货越多压力就越大，就会积极的主推，谁知道代理商没有现金压力，只要仓库允许，压再多的货他们都接受。一个年销售额为900万元的代理商，仓库里积压300万元的产品不希奇。有这么大的库存和应收款，能看到赢利才怪呢!
当时业内普遍实行的是现款现货，A公司在拍板进行“赊销”的时候，当然也清楚这是一着险棋，但是当时该类产品的市场容量很小，行业产值不大，只要能迅速启动市场、抢占先机，即便存在一些存货和压款，对A公司来说好处也是大于风险的。
年终结算见不到钱，有人开始急了，提出了现款现货的想法，但反对者马上站起来说:市场刚建立起来，这个时候调整合作方式，一旦本小利薄的下游经销商出现了松动，整条渠道链引发动荡，尤其是代理商一旦退出合作，货款将很难收回，大批存货可能用来低价倾销、砸货，把整个市场搅浑，以后想再招商几乎没门儿。
争执未果，问题一拖就是三年。在其间A公司凭借产品研发能力强大、产品适销、渠道利润高、促销力度大，业绩成倍增长，但是，多年潜伏的危机，也逐渐浮出水面:
1、 理商手里握着巨大的货款和库存，胆子逐渐大了起来，比如有些代理商还没有得到A的批准自上促销，促销费用则直接从货款扣除，你批评轻了，他嬉皮笑脸，你批评重了，他六亲不认给你脸色看——A公司的财务和市场风险都很高，也几乎失去了市场的控制权。
2、 由于大量的货款无法收回，制约了A公司的再投入和再发展。比如，以前很少在品牌上投入，现在想在全国媒体上做广告，却抽不出钱来。
3、 渠道管理难:为了防止A公司直接掌控下游经销商，代理商对A公司人员委以虚职，或做做后勤，什么深度分销、掌控渠道之类的销售策略根本不能执行。
第二章:遭大户抵制 “现款现货”流产
推行新政遭抵制，公司赔了夫人又折兵
代理商为什么制约着厂家，还不是倚仗自己手里握着厂家大量货款和库存!要改变现状，必须推行现款现货，同时逐步消化库存。
经过事先和几个代理商的交心，A公司得出结论:大家毕竟都是看重利益的，如果提高返利来鼓励现款现货，多数代理商都能接受。
于是A公司采取了3条措施:
1、向代理商派驻业务人员:业务人员以客户分级管理为由，查看代理商客户资料;在与代理商业务人员一起开拓维护市场过程中，接触核心客户;该措施的目的就是借此掌控重点经销商，为架空代理商做准备。
2、“零”库存运作:为了消化库存， A公司要求业务人员与代理商相关人员一起清理库存，统计上一年每月的进、销存量，然后传真回公司备案，今后将以此为参考控制代理商进货量。保证库存不超过去年同期的销量。A公司对业务人员则实行回款额和库存的双重考核的标准，如果连续3个月没有达到“零库存”运作，业务人员直接降底薪。
3、以往月末回款达到规定的任务量时，厂家给予1%的奖励，而现在如果用现金进货，则再让利3%。
经过一个多月的游说，A公司的28个代理商中有半数经不住诱惑，乖乖投降。却有5个大代理商私下串联抵制“新政”。他们摸透了A公司的心思——无非就是让代理商没有讨价还价的资本，而一旦现款现货，A公司下一步注定就是要清算各种陈年旧帐，进而甩掉代理商!
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