战略导向的时代——“大赌”，才能大赢

　　集中资源“大赌”才能大赢

　　既然是前瞻性，往往就意味着冒险，一旦战略失误，大量的投入就会血本无归;可如果不全力投入，任何战略都能被竞争对手轻易模仿，无法形成持久的优势。所以，真正的战略优势都要通过超前的投资实现，在初期带有”大赌”的性质。

　　曾鸣认为，这种建立在敏锐的战略基础上的”大赌”，既不同于拍脑袋式的盲目冒险，也不同于打着规避风险名义的四面出击。在战略上突破，集中力量”大赌”，是中国企业迈向一流的必经之路。

　　如何保证”大赌”的成功率?曾鸣建议，首先要清楚公司到底服务于哪些客户?能够提供什么服务?只有正确定位，才能够为企业三到五年后的增长。他还以戴尔为案例进行了详细分析。

　　戴尔从一开始就采用直销的模式，以订单驱动柔性化生产，把零配件库存控制在4天时间，尽可能压缩成本。他们把客户定位成”懂电脑的人”，以大企业购买为主。但是，戴尔的直销模式并非一帆风顺，而是在失误中才逐步坚定了这一战略方向。

　　上世纪90年代初，因有专家说直销模式无法长久，戴尔公司的领导层心存疑虑，为了寻求收入增长，戴尔进入了能带来更多收入的零售和分销渠道。这一增长战略最初很有效，但到了1993年，公司开始亏损。

　　问题到底出在什么地方?当时戴尔公司副总裁凯文·罗林斯发现，戴尔的问题在于没有专注于能带来最多利润的细分客户群，没有专注于能带来最多利润的销售模式，但对戴尔而言，直销模式其实更见效益。

　　因此曾鸣说:”只有创造属于自己的机会，而不是追逐机会，才是领先之道。企业要想得清、做得到、拼得过，就需弄清自己的战略定位、竞争优势，制定明确的差异化战略，选定未来发展方向，然后全力投入。”

　　战略导向时代大拙才有大巧

　　所谓”大拙”，就是坚持长期的战略发展方向，不受短期利益诱惑，同时提高配套的系统管理能力。管理越扎实，战略越灵活，大企业”突围”的成功率也就越高。

　　曾鸣举例说，当年为了保证将国际先进的管理体系不走样地移植到华为，任正非下了死命令:”5年之内不许任何改良，不允许适应本地特色，即使不合理也不许动。5年之后把国际上的系统用惯了，再进行局部改动;至于结构性改动，那是10年之后的事情。”

　　这就是任正非著名的”三化”理论:先僵化接受，再固化运用，后优化改良。这种办法看起来很笨拙，但促进了流程改善和制度建立，保证了华为在超常规持续发展中不出现大的管理失误。

　　无论是”大舍大得”，还是”大赌大赢”，企业战略要想达成最终目标，首先一点就是坚持。在任何环境下，企业差异化战略所带来的优势至少需要三到五年才能显现出来;一些能获得成功的大战略，甚至需要10年以上的时间。

　　曾鸣解释说:”机会导向时代对企业的要求是巧妙运作、整合资源，拥有这种能力的企业可以悠然度日。但在战略导向时代，不同企业的运作手法和手中资源很难形成太大差异，企业不能再依赖于见缝插针的小巧，而需要建立在大拙基础上的大巧。”

　　最后，曾鸣对中国的大企业提出忠告:要在全面竞争时代成功，企业真正需要的是”大拙”，而非巧妙运作的花拳绣腿，那样只会欲速而不达。因此企业需要逐步积累自己的能力，下大力气培养自己的持续竞争能力，虽然可能会让人觉得”愚笨”，但事实上却有事半功倍之效。

  阅读关于 渠道 资源 战略 的全部文章

本网站刊载此文不代表同意其说法或描述，仅为提供更多信息，也不构成任何建议。对本文有任何异议，请与我们联络。