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开元盛世为何演变成天宝之乱?
唐玄宗李隆基曾开创了举世闻名的开元盛世，使唐朝在经济、政治、文化等诸多领域达到了当时世界的顶峰。但就是这样一种大好局面，到了天宝年间却急转直下。突然爆发的天宝之乱使得唐玄宗奔蜀、杨贵妃被逼杀、官军被打得一败涂地。大好河山，转瞬间便陷入一片腥风血雨之中……声名显赫的天朝大国从此一蹶不振，逐步走向了衰亡。
是什么原因使开元盛世那样快地演变成天宝之乱呢?
据史书记载，开元年间，有一天唐玄宗照镜子，见自己脸庞消瘦，闷闷不乐，旁边的宦官进谗言道:“陛下用韩休为相，凡事力争，弄得陛下心情不好，何不将其罢免，改用萧嵩为相。”唐玄宗正色答道:“朕貌虽瘦而天下必肥。萧蒿为相，凡事唯唯喏喏，从不提出自己的见解，他退下去后，我总是夜不能寐，唯恐事情办不好。韩休为相，诸事力争，他退下去后，我睡觉很踏实。”由这段轶事可见，唐玄宗当时用人头脑是很清醒的，不以对自己是否顺从来决定大臣的进退。由于唐玄宗能够任用贤才，鼓励生产，改革弊政，使得唐朝政治安定，国力强盛，百姓富庶，经济文化发展到顶峰。其中，唐诗最为后人称道，而著名诗人高适、岑参、王维特别是李白、杜甫都生活在开元年代，其他如音乐、绘画、雕刻等艺术也都有显著成就，史称“开元盛世”。
然而，好景不长。开元末年，唐玄宗陶醉于自己的文治武功，“倦于宵衣旰食”，开始追求享乐。这时，他对韩休不满意了，用人的标准开始发生变化。他出去宴乐，总要说一句:“不要让韩丞相知道。”可几乎就是同时，韩休的谏疏便送来了。这使唐玄宗大为不快。不久，韩休病故。“善体上意，口蜜腹剑”的李林甫登上了丞相的宝座。天宝之乱不可避免地来到了。
唐玄宗初期敢于树立自己的对立面，虽然心里不快，但却使自己决策正确。末期，喜欢事事顺从自己的李林甫，导致了后悔莫及的失败。拿心理学的话说，唐玄宗心理强度弱。
新希望的批判式思维
有一个企业心理强度大，这就是新希望集团。它内部有一个“项目批判式论证制度”。如要上一个项目，要请有关人士出面论证，而他们的论证不是从项目的可行性说起，而是从项目的可否性开刀。每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”，第一轮在企业内部论证，第二轮是邀请企业外部各方面专家论证，第三轮是集中企业内部和外部专家共同论证。而且论证中不说优点和可行性，只对项目进行挑刺，谁批倒了就给谁大奖。只有经过这几个回合的论证仍驳不倒的项目，集团就要研究这个项目投资上马的时间问题了。
刘永好说:“我们请企业外部的人来批，如果一般人每人发1000元的论证费，那么批倒项目的人就发5000元的奖金，用最小的代价挖掘出项目的最大风险。”新希望集团采取这样的“项目批判式论证制度”，确实也“批”死了许多项目。这样做可以打破一些传统的思维方式，也是对“智者千虑，心有一失”的匡正。一个所有的人都批不倒的项目，其成功的可能性大，要干也就能干成，这样做可以避免企业领导层一拍脑袋就干的盲目做法。
“项目批判式论证制度”给出的启示是，要把项目投资的风险降低到最小的程度，不妨多听听“反面”意见
互动管理五大特点
新希望“项目批判式论证制度”，就是互动管理。
企业的创新能力包含两个方面:核心竞争力和组织的整体活力。毋须置疑，后者是前者的环境和土壤。
然而，传统的单向管理无力承担激发和培育的责任，它保守，僵化，缺乏亲和力，牢笼束缚了成员和组织的创造力。而互动管理相对于传统单向管理而言，是一种全新的双向管理。它的核心是组织与员工的相互塑造，目的是激发组织内部每个成员的活力，进而使整个组织保持整体创新能力。
互动管理的特点:
第一， 传统单向管理把组织分为管理者和员工，而互动管理认为，每一位员工都是管理者。
第二，传统单向管理强调“管理”，而互动管理强调塑造一个机制，自动自发。
第三， 传统单向管理中，变革是CEO的事;而互动管理本身就是变革机制，变革是所有成员和整个组织的事。
第四，传统单向管理中，下属为领导服务。而互动管理认为，领导也为下属服务。全公司建立双向责任，形成互动文化。
第五，传统单向管理中唱正调的人受到重视，而互动管理中“唱反调”的人受到重视。因为，绝妙创意都来源于“唱反调”。
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