背景:

　　A品牌是以终端销售模式为导向的基础护肤品牌，2002年以来，由于在华南市场的“精耕细作”，其销售额以递增50%的速度逐年增长。内部分析增长的原因，认为与前些年大力推广的深度分销工作密不可分。销售一线也有这样的声音:“我们能赢，因为我们比对手早进入县级市场。”“在做中小店方面，我们就是比对手强。”尤其在湖南和广西表现最为突出，终端管理工作深入到县乡一级，直接控制了不少销售网点。

　　可是，2005年下半年以来，湖南和广西市场销售停滞不前，很多城市的经销商甚至超过三个月没有回款。不少原来合作较好的终端网点动销缓慢，很多零售网点不仅没有进货，而且在要求退换临近最后使用期限的产品。竞争品牌借机加大推广力度，抢占了A品牌的不少销售份额。

　　一招鲜已不能吃遍天

　　冷静回顾A品牌在华南市场的高速发展过程，与公司大力度投入终端费用，实行“全品项深度分销”是分不开的。

　　A品牌的产品主要分为三类:一是特殊护理产品，主要是去痘、去斑、防晒这类功能性的产品。这是A品牌起家的产品，在同类产品中占有较大市场份额;第二类是洁面系列产品，由于其性价比高，在长江以南占有一定市场份额;第三类是膏霜类产品，A品牌一直投入较大的市场费用推广此系列的产品，但市场地位相对较低。还有一些相关联的副线产品，全线产品有70多SKU，在零售终端销售的主力品种在25个到35个之间，这些品种也是A品牌前几年一直要求全部分销的品种。

　　A品牌早在1998年就总结了一套销售模式，内部称为三个执行:一是电视专题片和报纸软文推广，不管是开发哪一个市场，产品刚摆上架，就是一期接一期的报纸软文;二是学习“丝宝”的终端销售模式，占陈列，做宣传。除了在大卖场、超市投入重金外，对化妆品专营店、社区小超市都有比较明确的宣传要求，如一家小超市要挂几条横幅，化妆品专营店里要贴多少张宣传画都是对业务代表的重要考核内容;三是“全品项”分销，不管店大店小，要进货就是25个以上单品。并对陈列面积有要求，承诺店主卖不出去可退换。这种营销模式总体上比较适应当时的市场环境，为A品牌抢占了先机，完成了一个品牌的原始积累。

　　市场的变化总是超过我们的预想，由于同类品牌对于终端工作的重视程度加强，可伶可俐、旁氏、妮维雅这些外资护肤品牌开始深入地级市场。A品牌的“三个执行”已失去了原有的竞争力。并且，由于几年来一直要求“全品项分销”，很多不适于在中小店、化妆品专营店销售的产品大量积压在店里，大多已接近最后使用期限。很多中小店和化妆品专营店主整天想着的已不是为A品牌做销售，而是怎么样把这些接近保质期的产品退回经销商。销售代表没法解决退货问题，失信于店方，根本不敢出现在这些店主面前，一些销售人员只能辞职。

　　大卖场、超市的销售虽然可以正常开展，但由于终端费用较高，基本上没有销售利润，经销商也一肚子怨气。

　　实行品类管理是唯一出路

　　比较庆幸的是，公司管理层看到了问题的实质，由于前些年对市场的不合理开发，对销售渠道缺乏研究，造成了今天的销售停滞。公司要为之前的工作过失买单，决定在湖南和广西两省试点开展品类管理工作，随后再向全国推广。这个决定一出，是掌声一片。但马上就遇到了问题，谁来做?怎么做?现有销售管理层都没有这方面的经验，引进人才也没有这么快。还是老板强，召集两个省的10家经销商代表和全国的几个大区经理回公司开会，讨论如何做湖南和广西的品类管理工作，真正的解决产品动销问题。经过大家的沟通，拟定了整体工作方案，并开始实施: