跨国公司与本土的渠道——中国式离婚？

　　网友 hmily_dandan

　　中国式营销文化狙击

　　自从中国实行对外开放以来，“中国”这个词就成了跨国公司CEO的时髦词。但一旦进入，却发现并不是那么回事。

　　跨国公司职业经理人最大的苦恼不是来自工作效率提升，而是夹在总部规则与中国市场的两难境地。“这是在中国，做生意，要按中国人的规矩做”，这是多少老道的跨国区域经理们深度感悟中国市场后的切身体会。

　　再看其营销渠道。以苹果为例，它在中国采取分产品、分渠道全国总代操作模式，就是一个产品交付一家代理商进行全国总代，而苹果公司的主要职责就是为代理商提供广告宣传以及软性支持，并在广州、上海、北京三个大城市开设Apple体验中心，在各中心城市开设Apple Center。

　　这就是苹果在中国的营销框架“全国总代+体验店”。但其并没有深入到终端零售商那里。

　　在大多数品牌都已经将重心降落到终端零售商层面，直接展开对消费者的争夺之时，苹果却在依靠全国总代遥控作战，显然这种操作模式已经不再适应这个竞争激烈的市场形势。苹果产品渠道职能大大下降，内部营销思路未能及时扭转，渠道策略未能有效改变，外部市场炮火满天飞。

　　而此时，没有了有效渠道支撑的国际名牌产品，顿然变得不知所措。

　　现代营销就如一场战争，必要时候，信息畅通就是决定生存与否的惟一法则。在中国，在前线战报传到外资公司CEO面前时，一方面是情况汇报，一方面是财务报表。更多的情况下，外资CEO一般相信的是后者。也就是说，外资巨头的企业文化遭遇了中国式营销文化狙击。谁能生存下来，那就只有看企业的营销文化是否能够嫁接到本土营销中来。

　　只有基于本土营销形势的文化战略，才是惟一发展下来的根本战略。

　　在宝洁的案例中，这个日化巨头进入中国十多年以来，已经掌握了本土营销特点。它的营销战略一直是基于终端的，宝洁运用渠道的目的只有一个:借用经销商的资金。宝洁的战略目的已经非常明显，那就是完全控制经销商。尽管宝洁在处理公关事件时显示出大品牌的风范与理智，但是对待经销商却是毫不手软。

　　宝洁今天的做法，或许就成为明天更多跨国公司的翻版。然而，如果要想真正掌控市场，掌控渠道资金并不是全部的，还需要掌控经销商的心。在中国，做生意，还是要重商道的。

　　借用一位西方哲人所说，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。在激烈的市场竞争中，企业经久不衰的背后必是其适应企业现状的文化营销在作支撑。

　　横在跨国公司与中国市场中间的那道不可逾越的鸿沟，依然是来自文化根源之间的差异，此次渠道大地震，本质却成了一次文化根源的深度撞击。

　　网友 扬帆 2008

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　　跨国公司的模式化渠道策略

　　通常，在国际市场上，跨国公司往往根据不同的市场条件，结合自己的战略意图分别采用委托中间商和自行建立销售机构的策略，或两者兼而有之。

　　由于资金有限以及其他一些原因，跨国公司在进入本土以外国家市场时，首先会考虑使用进入国现成的分销系统，委托当地中间商销售商品。其优点是可以利用中间商的业务关系、经验和专业化优势，迅速了解和开拓市场。而且相对于建立自己的销售机构来说，既不需要投入大量人力物力财力，减少风险、又能赢得市场时效。

　　跨国公司使用比较多的另一种渠道策略是自行建立分销网。为了更有效地争夺国际市场，一些公司并不愿意把一部分利润分割给中间商。一些实力雄厚的大型公司，为了扩大销售量和加强对分销渠道的控制，以便使公司业务和利润稳定，往往建立自己的海外销售机构。尤其是当其产品生产技术复杂、有特殊的专利权或其产品为名牌的情况下，跨国公司出于对营销效力、企业形象维护的考虑，加上对国外分销商的服务水平、营销能力不放心，因而致力于建立自己的分销渠道系统。

　　这是跨国公司的两种基本策略选择。但在实际运用过程中，随着细分市场和潜在渠道的增加，跨国公司越来越倾向于放弃单一渠道策略，转而将两种策略混合在一起使用，实行复式渠道策略。例如:

　　设国外分支机构但实际利用中间商营销的策略。如IBM公司在国外一般都有自己的分支机构，但是仍寻求当地中间商负责销售工作，而分支机构本身仅承担监督指导和协调功能。

　　自设分销机构但部分利用中间商的策略。譬如许多在日本销售高技术产品而获得成功的外国厂商，就很少将销售工作交给日本中间商，因为厂商认为如果不从事销售工作，就无法掌握市场动态，就不能控制产品线，但是他们依然委托当地的经销商从事实体分配工作，以减少在当地租用仓库的成本。

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