我从2001年底建立西安交大药业心荣营销团队以来，经过了两年多的风风雨雨，回款从0创造了年销售几千万，并带出一支遍布几大省上千人的销售队伍，在交大，在同行，在营销界里也造就了一定的影响，这个业绩对上至管理层下至每位员工的共同努力是分不开的，过去的优秀方法还历历在目:竞聘会，团队重组，开发市场，促销活动，任务刷新，员工外派，体现了一个团队的凝聚力和向心力，虽然在2003年下半年后由于国营的体制及决策目光的短浅，我在营销总经理的位置上挂冠而去，但我认为要使产品销售突飞猛进，公司管理稳定发展必须建立一支从上到下素质过硬的销售团队。

　　一、建班子、定战略、带队伍

　　一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么做一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子，定战略，带队伍。

　　首先要建班子:有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。

　　定战略:也应有五个关键问题:

　　(1) 确定中长远目标;

　　(2) 确定实现目标的总体战线和阶段;

　　(3) 制定目前的目标;

　　(4) 确立采取什么方式进行战术动作的分解;

　　(5) 在实施中如何进行调整。

　　这实际上也是管理层共同考虑的问题，每个分公司、市场部及办事处主任针对自己具体的分公司、市场部及办事处通过民主协商必须确定下来，这样销售过程中才能稳而不乱，有根有据带队伍，这是保证任务顺利完成。

　　带队伍:关键问题如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。

　　也应该注意五个要点:

　　(1) 优化的组织结构和岗位设置;

　　(2) 以岗位责任制为核心制度;

　　(3) 要完善和落实考评和激励机制;

　　(4) 建立负责培训体系;

　　(5) 加强企业文化建设。

　　每个办事处、市场部、分公司是一个小团队，是公司的一个肢体，所有的办事处、市场部、分公司架起来构成了我们营销中心，以我为核心的领导班子，以我团队所做出宏观市场规划，为战略方向的销售队伍周围。

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