近年来，数码、电子类产品逐步实现消费类化，表现在原有产品和新兴产品两个方面:一是原有的IT产品逐步消费类化:以PC、笔记本电脑为代表，已经转变为直接面向SMB和SOHO消费。二是新兴的数码产品如数码相机、数码摄像机等更是从问世以来就定位为消费产品，直接面向SMB、家庭和个人。

　　伴随着这场数码的浪潮，大部分厂商和传统渠道商都在进行着渠道体制改革，主要体现在采用多渠道策略，构建立体渠道:大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁卖场等形式各担其职，相对应的经营管理理念划分也更为细致。

　　部分厂商开始绕过分销商直供卖场，建立类直销模式，还有大的代理也展开了一系列的支持卖场、亲近终端的计划。终端经销商受到了空前的重视，以供应商为支点的分销、零售的杠杆在向零售端大幅倾斜。这些大的消费IT品牌取消了擅长传统分销的总代理，将绣球抛给更多有零售终端店优势的“渠道新贵”的现实代表着一个明显的趋势——在数码、电子类产品的流通领域，终端店面正在成为产品推广、销售的最主力出口。

　　这里有一个明显的例子:就象原来提及传统IT渠道人们马上就会想到神州数码、佳杰科技一样，现在一个消费者要去买他中意的数码产品，他很容易就联想到的应该是以下这些名字:国美、大中、苏宁为代表的超级综合终端、或者象近几年迅速崛起的恒昌所代表的IT总代+连锁形式的新一代消费IT专业卖场。而且消费者对这些名字的熟悉程度已经远远超过了前者。

　　国美大中们的成功显然来自于他们在消费电器零售领域的强大品牌力的延伸，对整个IT渠道改革的代表意义并不大;而恒昌的成功却应该更能说明问题。

　　连锁的恒昌先做IT零售专家

　　在90年代，恒昌与中关村其他渠道商一样，为许多IT品牌提供销售服务，并不十分“有个性”。而他的成功，是在新世纪开始，以连锁体系的新业态改变自己后开始的。

　　其实恒昌电子早在1993年就成立了，他以批量出货为经营方向，售出的产品由上游厂商负责提供售后服务，而下游经销商也主要分布在华北地区。在20世纪末，恒昌与众多代理商一样，开始经历渠道竞争空前激烈的阵痛和消费IT兴起带来的渠道改革压力。但与其他渠道商命运不同的是，恒昌后来的腾飞来自于一个机遇和一个决策:机遇是NEC笔记本进入中国要找“中等规模”但健全正规的总代理。决策是恒昌的董事长谢澎已经产生了建立的“连锁体系”的成熟想法。就象有评论家事后总结的那样——“双方在一个适合的时机做了一件适合的事情”，结果是“有想法”的恒昌打动了NEC，而在NEC的大力支持和恒昌积极拓展连锁加盟的诸多政策下，恒昌电子的“超级终端”战车一开始就驶入了高速发展的轨道。