邓荣霖教授：柯达断臂 是有远见的表现

　　邓荣霖教授：断臂，却能挽救整个柯达，这是值得的。而且有这种精神，说明公司是有活力，是有生命力的表现，是有希望的表现。总体来说，它的发展趋势还应该说是至少有一个活力，不断进行创新，包括制度创新，通过制度创新，来保证技术创新、产品创新、业务创新，来适应组织变革的需要。

　　《财经时报》：转型之后，对于柯达品牌有没有影响?毕竟，柯达是百年老店，曾经的品牌形象深入人心。

　　邓荣霖教授：我觉得转型更能够增加它品牌的价值和形象，不会说因为转型了就影响品牌。品牌的影响，除了质量问题，或者借了钱不还，或者损害客户的声誉问题。柯达没有这些，不影响它的形象。杜邦公司现在搞生物化学了，原来它是搞炸药的，现在怎么就不搞炸药了，难道说就不行了?不是这样的，实际上是公司随着时代的发展、技术的变化、市场的变化，来加以调整自己，只能说明它更有生命力，更有活力，形象会更好。

　　柯达转型的制度体现

　　《财经时报》：那您认为柯达是一个成熟的企业?

　　邓荣霖教授：没错，不像我们国内企业很多东西，已经不行了，却硬着头皮不搞其他的产业。柯达不是，它是适当内部调整，适合外部的环境。所以我觉得柯达是一个长寿型的公司。

　　《财经时报》：国内企业与柯达这样的公司相比，主要的差别在哪里?

　　邓荣霖教授：是制度的差别。柯达这种制度是一百多年来延续下来的，制度就是公司制度，一个向股东负责的法人制度。柯达调整是为了对投资者负责，对股东负责，也对公司自身负责。另外，最主要的是就是有一套完善的公司制度。制度只能根据不断的变化来加以创新，包括产权制度、资本制度、组织制度、管理制度，制度最主要是这三个方面的制度。柯达公司的产权制度、组织制度、管理制度，一百多年来延续下来，制度很成熟，看它的资本，这个时期盈利了，那个时期亏损了，盈利多一点，亏损多一点，这个应该说是市场正常的现象，但是总体来说，不能老亏损，亏损当中要发现问题经过调整，又盈利了，说明它的产权制度上还是有不断创新来调整自己。组织是保证，组织是最主要机构，组织制度创新，来保证产权制度的运行，中国企业跟柯达这一类公司的差距主要是制度的差距。

　　还有就是文化的差距，文化是价值观的问题，怎么看待公司的价值?实际上我觉得柯达转型是整个立足于公司的价值，它的文化延续下来的，公司价值，公司利益，要关注整个公司的生存和发展。企业文化做得比较好。

　　《财经时报》：柯达转型是不是看作是一个企业发展的方向，很多企业应该发展到一定情况下应当考虑转型?

　　邓荣霖教授：没错，柯达转型是国际上成功的公司转型。它把医疗器械卖掉，然后重新又并购其他的一些，这本身就符合调整所面临的具体情况。柯达进入新的领域需要资本，要保证一个现金流，还要保证时机，就是断臂，这也是有远见的表现。

　　《财经时报》：柯达以后走的更远一些，你觉得哪些方面要加强一些?

　　邓荣霖教授：柯达最主要的问题，我觉得还是需要新的人才。有新的产业，就要有新的行业的技术人才、经营的人才、管理的人才，进入资本运作也是需要有相当一部分适应新的领域的人才;另外一点，对新的行业，制定新产业制度建设应该加强;第三点：内部组织很重要，这些组织的建设，应该加强，这样柯达的稳健步伐就能够延续下去。