[案例]:河北许先生是华北区知名白酒的总代理商，经过十几年的发展和培育，其代理产品在所辖区域已经占有比较稳定的市场份额，同时通过代理产品也积累了一定的资本，但用他自己的话说，给知名产品做代理，就如同给别人带孩子，做到最后产品还是人家的，而且随着市场竞争的加剧，以及厂家市场任务的施压和费用的缩减，近来许先生感到了无形的压力和危机，与其这样还不如带自己的孩子。于是年初许先生贴牌生产了一款自有品牌白酒。但经过半年的实际操作，却发现与自己期望的相差甚远，许先生自己总结起来主要存在以下问题:

　　一、 产品知名度低，消费者不买帐:以许先生凭借代理知名白酒所建立起来的渠道网络，自有品牌白酒的铺货工作十分顺利的达到了预期目标，可在渠道终端销售时却是情境尴尬，批发商不卖，消费者不买。

　　二、 简单的价格策略，造成市场费用不足:许先生遵循运做代理产品的定价模式制定的成本+预期利润的价格策略，虽然考虑到了产品在渠道内的利润分配，但忽略的市场推广和品牌建设的费用预算，造成实际销售拉力不足的困境。

　　三、 产品买点不清晰，包装不够吸引力:由于以按照运做代理产品的惯性思维，对自有产品的卖点和目标人群进行现有渠道内部定位，造成卖点不突出，差异化定位不准;另外包装的吸引力(沿用OEM厂商的现有包装)不够也是无法实现终端销售和消费者消费的重要原因。

　　如上，象许先生这样的经历，笔者在实际工作中发现确实是困扰很多经销商或代理商朋友的共性的问题。目前，如同许先生一样经过几年甚至十几年发展，具备一定资金实力和物质基础的经销商和代理商发现这几年的市场越来越难做了，在增加产品种类以弥补原有产品利润下滑的同时，运做OEM产品成了许多经销商和代理商的共同之选，但从实际效果来看，真正运做成功的OEM产品还屈指可数。那么经销商或代理商要成功运做OEM产品应考虑哪些因素呢?

　　OEM，是英文Original Equipment Manufacturer的缩写，中文译为:原始设备制造商。最初的含义指采用其它公司生产的原件组装产品，以自有品牌销售产品的公司。随着经济的发展，OEM的含义已经演变为委托生产或代工生产的方式，现在，OEM 所涉及的内容脱离了最初的“原始设备制造”，而更加丰富和多样化了。

　　在OEM过程中，就本文讨论的范围存在着合作的双方:品牌厂商(经销商或代理商)和供应商，品牌厂商利用自有品牌、销售渠道、核心技术和其它市场资源，将并非自己擅长的生产环节交给别的企业去做，把有限的资源集中用于核心业务，以便提高自身的核心竞争力。

　　从以上OEM的定义和演化来看经销商要想成功运做OEM业务或产品就必须明确自己的核心竞争力，以此为出发点进行内外部调研分析、发现市场机会、进行产品定义和制订营销组合策略，做到分析透彻、提炼准确、定位现实、可操作性强并适合自身情况，为OEM产品的市场运做打下良好的根基。按此分析可着重考虑以下因素:

　　一、 市场细分:

　　市场细分的前提是大量的内部外部环境研究，它包括需求性质、需求范围、竞争格局、行业成本结构、产品生命周期、企业技能、资金来源、宏观环境等多方面的因素研究，是系统中的系统，这些因素从不同的角度影响着营销的成功。

　　但如果说让经销商或代理商能够实现以上市场细分的操作，目前看来还是存在缺乏专业性等诸多现实因素的限制，但就其所代理的产品市场运做情况可从中进行以下几点重点分析:

　　1、 代理产品的市场情况:销售额、年度销售增长率、市场占有率、费用投入、各费用占比分析、投入产出比等。

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