现在厂家的销售人员流行一个词:控盘。

　　同时，经销商之间流行一个词:反控盘。

　　前者就是指厂家通过控制商业渠道成员而控制市场。对于厂家来说，控制大型零售商是不现实的，但是控制经销商和中小型独立零售商却是可行的。通过这种控制，厂家得以加快产品的在渠道中的流通，并降低厂家的财务风险。

　　所以“深度分销”在中国如此盛行，所以“压库”成了最常使用的销售手段。

　　毫无疑问，通过控盘，厂家的经营风险低了，但此时经销商的经营风险会不高吗?

　　因此，厂家的这种行为无意识的诱发了经销商的反控盘，即经销商要挣脱控制，甚至反之控制厂商，控制终端。

　　因为，对经销商而言，反控盘意味着掌握流通链的制高点，从而控制厂商控制终端，于是经销商就能从厂家这里得到最优惠的政策，最有销售力的产品，于是经销商在终端面前收帐速度是最快的，而此时经销商经营的两个重要指标:资本回转率和商品回转率也能因此得到最大程度地提升。

　　为什么现在经销商的日子越来越难过?销售上越来越难，利润也越做越薄，这种局面如何打破?如何争取到合理的经销权益?如何建立平衡、互助的商业关系?

　　有人把经销商分为“坐商”和“行商”，这太简单，只是用行为来分析经销商。

　　我把经销商分为两类:一类是“贸易商”，只做搬砖头的生意，对于整个流通领域的价值链来说，他只承担“卖产品”的责任。而另一类是“区域市场资源和销售资源的整合经营者”，他不仅仅是做产品的经销，而且是在整合资源“卖市场”。

　　第二类的经销商才有资格控制厂商和终端，才有资格在流通链中占有“利润的分配权”。

　　为什么经销商经常面临两头受气的局面?

　　厂商有产品，经销商要靠产品赚钱，因此经销商经常被厂商控制。

　　经销商为什么会受到厂商和终端的挤压?

　　从消费者那里也能找到答案，因为消费者购买产品时，消费者选择产品的同时决定经销商必定受厂商控制，消费者在终端购买产品时也决定经销商注定要受终端的“气”。

　　所以经销商想要跳出这个怪圈，就必须创造些条件。

　　经销商想要反控盘就必须能垄断资源或能降低销售成本，这是新型“卖市场”的经销商——“区域市场资源和销售资源的整合经营者”存在的条件。

　　所以经销商的核心价值就是:物流能力、仓储能力和服务水平把渠道的容纳量、增长率、排他性等与企业市场开拓工作相关的指标纳入到自己的控制范围。