自主品牌——东信手机却迷失了“自我”

　　渠道之误

　　前期的东信采取了逐级代理的模式，即非总代理制也非直销模式，而是“三位一体式”:第一层次，通过遍布全国的分公司，分销主要产品，进行区域市场工作;第二层次，代理制，包含了多个层次，全国代理、省级代理再到各个城市的主要经销商;第三层次，建立自己的加盟店。

　　另一方面，国代和省代这样的大型代理商，对零售终端的控制并不是其自身的强项。从一个正常的销售流程的角度来看，厂商对自己产品中30%的销售去向应该是很明确的，包括在什么地方达成销售，销售的时间以及销售的价格，甚至是销售的对象。但是通过原有的销售渠道，东信无法做到这一点。甚至于，当厂商把自己的销售预期捆绑到一个省级代理身上的时候，同时也意味着对一个区域内更多的非由这家省代所管理和控制的二级代理商的放弃。

　　然而东信本来非一线品牌，而大经销商们代理的品牌不止一个，因而往往不会尽力推东信这个“没有多少名气和利润的手机”。

　　而在执行中，部分东信业务人员往往抱着“损失了是国家的，肥了是自己的”观点，乱报销售额和利润。内讧不止的东信上层自是无暇清理门户。一方面是东信的费用不断上升，一方面是在市场上的东信手机难觅踪影。2002年，东信的手机业务毛利增加了2.5亿元，但同期费用却增长了2.8亿元。费用大于毛利，让人匪夷所思，整个手机业务自此巨亏2.1亿元。

　　眼见形势不对，东信开始对企业作起了“大手术”，邀请安达信公司对东信进行业务流程设计。然而安达信的方案触及到了东信这个国企中许多人的利益，一片反对声中“手术”成了走过场。

　　东信对渠道调整一直没有间断过。2003年下半年，东信手机率先开始在全国实施“打破价保、推行买断”的模式。作为敢于对多年成熟的渠道模式说“不”的 第一人，东信承受了巨大的压力。果然，渠道商根本不买东信的账，当渠道商没有利润保障时，毫不犹豫地退出了东信代理商的名单。

　　东信也试图通过直供商强化厂商对于手机零售终端的管理和影响力。2004年，在直供的风暴中，东信也赶上了直供的列车。直供有诸多优点，如节约了花费巨资铺网络的成本、操作较简单、维护简便等等。

　　国产手机在国内市场的发展过程，就是手机厂商和销售商博弈的过程。然而，和有实力的大卖场如中域通信、苏宁等合作，东信却要付出颇高的代价，进场费、差价补偿已经是业内公开的秘密。而东信愿意委曲求全的原因就在于对方能够保证一个相当可观的销售数字，这一点对背负库存压力的东信来说极具吸引力，这使得东信在面对直供时心情复杂。

　　另一方面，由于大卖场还没有把销售网络铺遍全国，在三四级城市还鞭长莫及，因此直供的局限性可想而知。而对于立足中低端的东信来说，大城市市场固然重要，而三四级市场万万不能丢。

　　在直供思路下，惯常的国代、省代的渠道思路，正在被东信渐渐遗弃。然而，对大卖场采取直供模式，似乎并不成功。在直供并不顺利的情况下，东信很自然地将目光转移到二级代理商。东信的期望是，通过将符合条件的二级代理上升为“直供商”，再推动部分对零售层面掌控能力较强的省代，也以“直供商”的面目去直接接触零售商。当把零售商作为直供商时，直供在东信也就名存实亡了。

　　通过一段时间的运作，直供模式并不顺畅。从去年底，东信又开始向“复合渠道”转型，将全国性的、省级的代理商纳入其渠道体系。

　　经过几年的渠道变迁，东信始终找不到渠道的方向，不是在调整中寻找机会，而是在调整中失去前进的动力。

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