从特许经营开始--象王渠道开发策略分析

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　　象王渠道受阻

　　在台湾，象王是一家洗涤设备、洗涤用品和原材料的专业企业，市场运作颇为成功。1998年，象王进军大陆市场。与台湾那个弹丸之地相比，大陆市场大得足以让象王老总黄进能彻夜难眠。“大陆市场太大了!咬上一小口，就足以撑得肚子鼓鼓的。”黄老板说。

　　黄老板瞄准了大陆洗涤业的高端市场，期望象王这个品牌也能像在台湾一样，成为一个家喻户晓的品牌。黄老板很自信，因为象王的技术优势明显，“绿色环保干洗”和适合东方人的“特殊污渍处理技术”都是别的产品不具备的。

　　黄老板希望通过地区代理制，利用经销商的渠道快速进入市场。“这么好的产品，这么好的品牌，还怕没有人经销?”

　　计划看上去很美，但是噩梦却一夜间降临。

　　象王正式进入大陆市场不到两个月的时间，仅仅在内蒙的一个经销商处就沉淀了几十万货款。反复催讨，给黄老板的答复差点没把他的鼻子气掉下来:很多老客户的钱我都没有付，哪里有钱给你?

　　黄老板问:那什么时候可以付款?

　　经销商比他干脆:你再发一些货给我，卖完了一起付吧。

　　黄老板敢发吗?郁闷劲只有他自己心里清楚，明着被人摆了一道。

　　这样的事情并不是在一两处经销商发生，呆账成了黄老板在大陆的“渠道初体验”。而呆账产生的背景是:通过经销商卖的货几乎走得都不好，销售进度和黄老板的预估相去甚远。

　　象王渠道受阻，出乎黄老板意料。

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