| | 企业文化的五行定位 | | | 【2004-07-01 15:43】
【岳阳 郝勇】 【科技与企业】 | |
火性文化——实质是一种激情文化。领导者一般不太看重形式，而更注重最后的结果。在这类企业，理念、精神的约束力甚至高于规条与法则。仍以微软为例：微软的一位华裔全球副总裁曾供职于IBM，他在谈起两家企业的不同时说“IBM员工穿衬衫和西装裤”，微软员工则“可以穿休闲服”，而且，在他刚到公司的时候，“还看到光着脚的年轻人在里面走来走去”——但穿休闲服、光脚丫并不是说微软员工在做事时会懈怠——我曾不止一次听那些一身休闲装扮的微软研究人员说起他们连天累夜工作的事情，但对这些人来说，研发时的辛苦与精神上的愉悦相比简直不算什么，“一想起自己探索的课题可能被亿万用户应用”，他们便倦意全消。被自豪感和激情武装起来的员工，其战斗力是相当惊人的。
土性文化——从大地汲取力量，稳扎稳打，步步为营，不事张扬。1993年冬，美国。承载着几位留学生的梦想，德州第一家Internet公司在达拉斯诞生——它的名字是“亚信”（AsiaInfo Holdings,Inc.）。创业者希望以这样一个寓意深刻的名字明确其“利用Internet为中国、为亚洲做事”的志向。今天这个公司已经从一个小小的ICP成长为中国通信软件和系统集成的第一品牌。“中国人的亚信”——亚信的企业文化非常强调这一点，而在具体的实践中，田溯宁、丁健、张醒生也确实做到了“把世界先进的技术、管理、理念、体系、资本等与中国大陆丰富的人力资源、巨大的市场和独特而悠久的民族文化结合起来”。
对于那些有志于重构或优化企业文化的领导人，应当立足于企业的现实情况与发展愿景来选择有利于发展的文化类型。当然，这里提供的“五行定位”仅仅是一种譬喻，不足以精确诠释某一企业的完整文化形态，但由此入手，企业在评估检讨自身文化建设成果时总算有路可循。
犹如森林中不可能找到两片全然相同的树叶，企业的情形亦是千差万别，因此有关企业文化的建设绝不可机械照搬“成功者的先进经验”——贸然挪移优秀企业的文化特性其结果有可能如“引婴投江”——父善游，其子未必遽善游。另一方面，也不该因面临众多复杂难测的因素而让自己迷失在无所适从的烟海之中。
在几年来与众多知名企业的接触当中，我们发现，在企业文化的建设中还是具有一些“可操作”的核心要素，如建立形象系统、制订规则流程、传承领袖精神、坚执共同的价值观等。
CIS可谓企业文化建设的“初级工程”。作为企业文化的某种外现形式，CIS有利于企业形象的塑造：看到耐克美丽的弧线，人们会立刻想到“Just do it”；看到可口可乐包装上划过火热红色的白色曲线，人们会记起“激情与享受”的主题……企业的个性通过独特、精美的形象鲜明地传达给受众，企业的精神被高度浓缩其中。不过，希望通过企业形象识别系统而一夜造就良性企业文化的想法并不实际。CIS不过是果肉之外的那层表皮——表皮光鲜诱人的水果也可能金玉其外败絮其中，企业同样如是。
企业建立的所有规则、流程都不应背离其文化本原。以人为本的流程能够保证整个企业都按照统一的“游戏规则”高效运作——同时也能够彰显出企业的个性与品位。必须充分了解企业员工的构成成分，了解不同类型员工的需求，统筹兼顾地制订规则、流程。联想在入主汉普时，便充分考虑到了两个企业在行业特性及工作方法方面的差异，保留了汉普原有的企业规则与流程，例如上班不用打卡，着装要求相对宽松等等；而IBM在相继收购Lotus、DB2、Rational等软件企业后，也统一制订了“On Demand”即一切随客户需求而动的行为宗旨。此外，在合资企业制订规则、流程将面临更加巨大的挑战。合资企业中，员工有海归派、本土派、中西兼容派。员工的思维与行为方式体现了东西方文化之间的巨大差异。因此在处理时应当格外谨慎。
企业领袖对于企业文化的影响非常显著：就像本文开篇所描述的那样，激情燃烧的CEO能够直接引爆全公司员工的热情——惠普的“车库文化”则传承了企业创始人的价值取向。从传播的角度看，公众与传媒也往往会把企业文化与企业领袖的思想、言行联系在一起，如联想与柳传志、华为与仁正非、海尔与张瑞敏等等，由此可见，企业领袖在企业文化的建设中有着深远的影响——他可能是“文化雏形”的孕育者，也可能是“文化变形”的引导者。总之，企业领袖在企业文化的构建过程中要充分结合企业实际情况（自身的优劣势、人员组成结构、外部环境因素等）去定义企业文化的方向。华为在企业发展初期曾带有“金性文化”的特征——具有“土狼”的“野性”，强调“进攻就是一切”；然而当企业成长到一定阶段以后，“金性文化”开始向“土性文化”嬗变，“土狼”亦进化为“狮子”，在任正非的统率下，华为在不失锐气的前提下增加了沉稳。
最后，共同的价值观是企业文化的根基。共同的价值观对于激发员工的士气、助力企业的发展具有正面作用。员工既是承载企业文化的主体，亦是展现企业文化的窗口，因此形成共同价值观之路始于企业的人才观和员工政策——微软全球副总裁、微软亚洲研究院前院长张亚勤博士也曾说起这个话题。当时他表示：对于优秀的人才，不但要为他们创造出一流的工作环境，还要主动去发掘人才、追随智慧。“吸引智慧”与“追随智慧”的本质区别就在于“被动等待”和“主动出击”——微软对人才的“磁性”曾令很多人为之迷惑：何以那么多学界精英会甘心情愿追附其骥尾？但若了解了微软的管理风格和人才观，我们便会明白，他们是被微软的诚意所打动，进而认同了比尔•盖茨（乃至微软公司）的价值律：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”
企业文化的架构大致呈金字塔形：根基是企业上下共同的价值观；规则、流程则是根基之上的柱石——至于形象识别系统或其他外现形式，则可看成是企业文化的具象，公众由此来辨识和理解企业的精神。至于企业决策者，则好像是整个大厦的设计师。 |
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