吕耸且患萋沓怠＜莩档氖峭踔径徒崮辏档囊桓雎肿邮鞘紫擞伲–OO）茅道林，另一个轮子是首席技术官（CTO）严援朝，首当其冲的快马则是中国区总经理汪延。当初打造这辆车的人是王志东，但一旦车跑起来，将整辆车有机整合并驾驶其向更远前进就不是王志东一人之力了。

作为一家互联网公司，新浪首先是一家公司，然后才是近来被炒的很火的互联网公司。所以无论互联网看上去如何美丽，它和所有其他公司在本质上并无区别：花钱、挣钱，争取花的少些，挣的多些。怎么花钱，怎么挣钱，这是个复杂的问题。在新浪中国区，左手控制支出，右手掌握赢利的人叫金宝启，公司的执行副总经理，业内大名鼎鼎人称Paul金，公司内的人都叫他Paul。

新浪的鲍尔默 见到Paul,会让人自然而然地想起微软公司现在的首席执行官（CEO）斯蒂夫？鲍尔默：两人同样的身材魁梧，两人同样的声音高昂，两人同样的四十出头，甚至两人同样都前额见秃。

当然，这种类似只是表面上的，但Paul和鲍尔默的相同肯定远不止如此。关键是，“我知道企业应该是怎样的”，就象鲍尔默一样。

“其实在我眼里，无论是制造软饮料的Coca Cola，还是生产机器的通用汽车，都和新浪没什么区别，而且那些区别也并不重要。只要是企业，就得想赢利，就得想怎么挣的钱比花的钱多。在新浪，我负责市场、销售、业务拓展等商务问题，我就得尽量让市场投入（花钱）和销售（挣钱）达到一定比例。这个比例不一定能和制造机器的公司比，但也不能毫无把握。只要一家互联网企业不想被淘汰，它就得像一家正规的企业一样经营，而不是玩票烧钱。

“现在有很多互联网企业花钱多挣钱少，甚至光花钱不挣钱，我想这都是不对的，也是不能长久的。看目前的业内情况，我不认为每家公司的经营人员都考虑了该花多少钱，挣多少钱，不同时期如何投入不同的钱。”

和鲍尔默一样，对技术不太了解甚至不太有兴趣的Paul在来到IT业之前，还经历过其他公司。这些经历对于一个职业经理人来说是至关重要的。

一个职业经理人就像一个球队的教练，在进入一家球队之后，就要看你的战绩。“如果你到了一个球队，你对球队老板说，你去把坎通那请来，把里瓦尔多请来，把谁谁谁请来，那你就不用做了。有这么大的投入，谁都能把球队管好，看就得看你能不能在投入尽量小的情况下把球队管好。管理企业也是如此。”

Paul是99年4月来到新浪的，刚到时也有不少人对王志东任用? 示怀疑：一个对互联网本身并不太懂的人能知道新浪该向哪个方向发展么？面对疑议，Paul只能靠成绩来证明自己。王志东曾说，新浪三年不上市，不影响自身运作，这种自信在很大程度上就是源于对公司财务进出的自信，这自然也是对Paul的工作的最大肯定。

除了经营，Paul还负责公司的管理。Paul的管理方式很独特，也很有效。

首先是严格。每次开会以前，他会先让自己的助理把时间、地点、开会内容都通知所有与会者，让大家做好准备。 在会上，“我会很快地说明开会原由，然后规定什么项目在什么时候完成。工作中有什么困难大家都可以协调，但有一点没法通融，就是截止日期，这是不容商量的。” Paul自称不怕得罪人，“在互联网业内，时间是第一重要的。得罪人了，没关系，一旦产品成功了，企业收入好了，个人收入也好了，他对我的态度就不计较了。就像训练一只球队，无论训练多么苦多么累，一旦拿了冠军，以往的那些血与泪就都不那么重要了。但如果拿不到冠军，你的球员看见冠军队的球员流泪也会流泪，不过人家流的是幸福的泪，你流的是悔恨的泪。”

Paul就是一直在努力把新浪带到冠军的位置上去，带上去之后，还要努力保持。这需要的就不仅仅是大家一时的努力，而是一个长期的企业文化的塑造了。

第二是讲求效率。Paul刚到新浪的时候，由于新浪本身的发展时间还不够长，企业不够成熟，管理也就相对松散。9：00开会，会有人迟到15分钟。Paul对自己的员工说：“我说9：00开会，你就9：00来，如果我想9：15开，我会通知你。”在这种强硬中，大家逐渐熟悉了他：严厉源于对工作的责任心。开会时，他倾向于站着开，一方面严肃，一方面有效率。刚开始时大家还姿态各异，现在越来越多的人已经习惯于站着开会了。这就是一种企业文化的形成。

“中国人爱说一句话：问题不大。什么是问题不大？问题不大就是有问题，而且问题可能很大。我喜欢听的是有问题还是一点都没有。如果有问题，一二三都摆出来，大家好想怎么解决。

“现在同事和我的磨和越来越好了。对于一个问题，我的同事会这么回答我：‘对于这个问题我认为有几个方案：第一如何，第二如何，第三如何……我倾向第几个方案，是因为我们自己如何，我们的客户如何以及我们的对手如何……这样的交流才有效率。”

对同事们的严格要求，Paul不可能不遭到一些非议。但接触时间长了，这些非议会自然而然地消失，因为大家都明白了Paul的想法。“我对我的同事讲，每个人都是一只股票，不论这只股票是在新浪还是其他公司 ，大家的目的都是在股价最高的时候把自己抛出以获得最大的利润。或许我现在对你要求严格，但这本身也正是一个我协助你烘托自身股价的过程。”新浪的员工是业内猎头公司的抢手货，按说Paul的高要求会使一些人萌生出走之心，可Paul手下走的人反而很少——大家都知道自己能在新浪里使自己的价格继续攀升，而不是简单的无奈的套牢。

和鲍尔默一样，Paul不是一个盖茨或王志东型的技术天才，但他们知道企业应该如何运营，如何发展，对于一个职业经理人，这就够了。

以四年为周期 每个人都有自己的生命周期。有的人周期很长，可能一生也不能轮回一次，一辈子都不会有太大改变。有的人周期短，几年甚至几个月就是一次“重生”，一次飞跃。这都是根据个人意志决定的。

很有意思的是，从大学起，Paul的生命周期就不超过四年。

77年，Paul考入西安交通大学计算机系，学编软件。四年之后毕业，他也水到渠成地进入西安一家企业做了四年的软件工程师（大约这期间，王志东从广东来到北京大学，开始了他传奇般的技术生命）。这8年似乎是平淡的8年，而且并没有让Paul在今后走上编程之路，但Paul坚决和强硬的个性也无疑是在这期间形成的。

真正的转折始于86年1月，Paul收拾起在西安的行囊取道深圳。在深圳，Paul没有继续自己的编程本行，他感觉这工作不符合自己的性格，于是找了一家做玻璃工程的建材公司。先负责生产管理、后来负责销售，作了个小小的部门经理，“但终于也算和管理沾上边了”。

在深圳干了四年，Paul有点厌倦了。他突然觉得国外有很多东西是他没见过没试过的，于是就想找个办法出国。一个月后，他去了德国。“一点准备都没有，连一个德文字母也不认识就去了，可我一点都不害怕。”

下了飞机，Paul按照来之前别人提供的一个电话找到了以前西安交大的一个在奔驰公司供职的老师，算是在德国头一天找到了住所。第二天开始才租房子，找学校。在德国，比较富有意味的事是Paul用一年半的时间通过了相当于TOFEL的PNDS。Paul在德国认识的朋友中，从来没有人认为他能在这样一个时间里拿下考试，“因为这不仅仅靠聪明和勤奋，更多的要靠时间来磨练。可我没太多选择，我必须拿下来”，于是也就成功了。这件事后Paul有了一个观念：人有多大胆，地有多大产，这话不一定科学，但人必须敢于假设。

德国的生活对于Paul来说很重要。一方面是他起初还是学计算机，可学过一段时间之后，他“开始思考今后该怎么办”，最后的结果是把德语和计算机全部扔了，凭着自己在深圳时下过一番力气的英语改学MBA。另外就是德国人严谨的作风影响了他，“有时我想，我为什么对同事那么严厉呢？可能就是因为我在德国所受的影响。一个德国人来北京玩，他可能对北京没有任何认识，但他会知道他该先去那里，再去那里，怎么走，坐什么车，即便他的设计有误，他也能告诉你他是在哪个图书馆查的哪本书知道这么走的。这种严谨使 德国很少有艺术家，因为他们缺乏创造力，但德国有很多哲学家，你只要给他一个方法，他就能得出一些结论。我想对于做企业，这种严谨很重要。”

由于是在一家美国大学的海外分校读书，所以毕业之后Paul很顺利地去了美国工作，在一家汽车配件公司做销售。这段生活很滋润，Paul每周去三次健身房，周末到海边晒太阳，还捎带手地弄了个加拿大居住权（但后来由于他不愿在加拿大生活，被他自己废弃了）。有一天，一个朋友对他说，咱们回国吧，他想也没想，就回来了。那是97年。

通过猎头公司，Paul到了一家名为多米诺的喷码技术有限公司作区域总经理。他到那里之后，多米诺就成为国内第一的品牌，而他所在的华北地区也超过了本来市场更好的华东和华南，成为公司内四个地区中的第一名。“参加比赛的所有选手都有实力，但赢的只有一个。除了实力，还有运气问题，但一个人总有运气，那么肯定因为他有实力。”做到一定程度之后，Paul看到互联网的发展前景会更大，就通过猎头公司找工作。当时的新浪并不是国内最响的公司，但只有新浪一家互联网也在通过猎头公司找职业经理人。经过一番选择，王志东挑中了Paul，对于Paul来说，“这是我意料之中的”。

从在德国的日子起，Paul就尽可能地玩：在德国曾骑车两天环绕波登湖；到美国的头两周就开车走了美国的14个州，三年内去了两次很多美国人都没去过的黄石公园；回国之后也是先把西藏、内蒙古、新疆、云南玩了一圈。当他在新浪王志东的办公室把他的这些故事讲给王志东，王志东说：你玩也玩够了，该工作了。于是就开始了Paul的另一段生命。虽然这之前Paul的生活周期基本为四年，但这之后呢，还有待发展。

挑战挑战 “我喜欢挑战，喜欢challenge，一有挑战我就兴奋，嗓门也大起来了。”

在新浪，一家互联网公司，当前世界上最有挑战的行业的一员，Paul很兴奋，压力也很大。要做就做最好。Paul要把新浪锻造成一个即便以国际标准衡量依然优秀的企业，这相应要付出极大的心血。在新浪的一年，也几乎是Paul整个生活经历中最累的一年，“也就是我的身体能支撑的下来”。正因为如此，Paul认为新浪不可能不拿第一，“我和我的同事都付出了那么多”。

现在的Paul依然自信：“我想，在把握互联网企业应该怎样推广，怎样销售，与谁合作，甚至前景如何这些问题方面，我已到了最佳状态”。

这状态是在新浪形成的，这一年，Paul在和新浪相互锻造。“没有新浪这个空间，我纵有天大的本事也没用”，Paul有些动情地如是说。

采访后记：

有人说，单从一家公司的总机小姐接电话的态度，秘书的接待方式和公司员工的工作状态就能看出一家公司能不能成功。如果仅从这个角度看，那么新浪肯定会成功：我和新浪联系采访，很快就见到了Paul。当然，这只是企业文化的一方面。

原本是因为误会Paul只是一个会赚钱丝毫不懂互联网的职业经理人而采访他，问题也仅限于互联网人才流动方面。但接触下来，发现他的故事不仅丰富，还应该会对业内甚至业外的很多人有所启发。所以一整篇文章中的一个角色变成了一次个人“秀”。我想，这至少是无愧于新浪“梦幻团队”的说法。

以前我写人，愿意在故事中提拔点精神出来。现在呢，不仅想写出些精神，还希望把IT业内人士因个人精神而影响的企业文化也表现出来，这次写Paul就是如此。新浪的企业文化不会也不可能由他一人“锻造”，但从另一个角度思考，如果没有Paul在新浪的一年，新浪在今天会如何呢？或者，如果当初把Paul“猎”到的是搜狐或网易，今天谁会是国内ICP的老大呢？历史是如此地容不得假设。