事前刻意低调、事后却传得沸沸扬扬的浪潮系整合行动终于开启帷幕。乙酉年伊始，亲自操刀该计划的浪潮当家人孙丕恕火速抵京，一面约见北京主要媒体释疑解惑，一面则秘密召集受传言波及最大的浪潮北京公司中层员工，于解惑之外略示安抚之意。
此前，外界对孙丕恕强力推行的此次改革能否尽快度过新老体系交替的磨合期多有疑虑。有舆论甚至担心，随组织架构调整而来的利益纠葛之大，将使整个整改计划功败垂成。但孙丕恕对《财经时报》表示，浪潮此番市场营销体系的整合计划已逐步进行半年有余，目前已完成总体规划并在全国八大区及八个重点行业推行，调任人员已经全部到位。新老体系的交替会在2005年第一季度、也即截至2005年4月1日的2004财年完成。
“因为有之前山东及上海两地试点成功的先例，我一点也不担心。”他说。
由于此次调整涉及干部调度、职位增删、利益错位、流程修正、价值链整合、策略调整等诸多环节，有的则是推倒重来，且规模之大为浪潮乃至中国本土IT企业历史上所仅见，孙丕恕表示，不排除磨合期内会有短暂的不顺畅，但他同时坚持认为，这些不会对浪潮集团的收入及市场地位有任何负面影响，相反，“市场资源的统一只会增加而不会减少原先的市场份额”。
“乙酉变法”
孙丕恕告诉《财经时报》，始于乙酉年初的整合之举并非一时冲动的产物，而不过三年前即提出的一体化战略的余脉。之所以当时没有贸然进行全盘整合，是市场环境使然，也与浪潮对业务规律、流程和核心价值链的认识不够以及企业文化、专注战略尚未实施到位有关。
到2003年底，随着浪潮各子公司的企业文化接近于统一，孙开始重新打造浪潮集团的统一形象，整合集团网站并关闭浪潮各子公司的网站，浪潮通软ERP品牌也切换为浪潮ERP。翌年9月，孙感到时机成熟了，于是在上海和山东市场平台进行区域试点，又陆续约见各大区总经理，取得共识，终于在2004年元旦之前结束外围准备工作，敲定全盘整合计划。
据孙丕恕介绍，整个整合计划的核心，是在区域市场建立大区、区和分区三级市场体系，每个大区又按照产品、行业和区域三维协同的体系架构，来重新梳理既有资源，建立8大行业推进部门，以便使各分公司实现销售的统一、软硬件的统一。
此前有分析人士猜测，此项整合中包括北京在内的浪潮全线产业将向济南总部相对集中，而北京分公司则可能成为空壳。对此孙丕恕表示，在整合前后，济南作为集团总部的地位丝毫未变，北京作为浪潮集团营运中心的地位也丝毫未变，浪潮北京公司仍将是浪潮系服务器、PC和存储的产品中心，只不过是把其销售职能剥离出来并交给集团统一的销售平台运作了。在未来，随着新设的8大行业推进部陆续在北京成立，集团将考虑在北京另设立一家专职营销中心，作为浪潮全线产品线的前店。
依此类推，浪潮通软仍将是浪潮ERP的产品中心，浪潮软件及浪潮商用公司则将分别是行业应用软件及税控产品的中心，但其原有的销售职能则会剥离，原有的行业客户部门也会解体，而只保留各个职能部门，对外以产业单位的形式出现。
不过孙补充说，这些产业单位虽然不再有销售人员，不再直接面对客户，但仍将继续负责研发和生产，为各个销售中心提供“弹药”，同时负责产品策划及销售政策策划。至于其他各大区的子公司，则会从单一产品供应商变为拥有8大行业推进部门、涉及更多地域、更多行业及更多产品组合的销售中心。
关于人员安排，孙表示将通过抽调产业单位中的销售力量，组建一支涵盖各行业的市场推进队伍。这支队伍将直接隶属于集团旗下，独立于各个产业单位。目前浪潮北京公司的房玉震、陆凤兆等服务器销售上的得力干将，已分别任东北大区和华南大区的负责人，而原北京公司品牌总监服务器产品副经理王虹利也已赴任河北办事处经理。
模式优劣论
孙丕恕操盘的整合计划格局恢宏，惊动世俗，却并非没有先例。几年前实达集团的整合，即与之如出一辙——也是构筑以客户为核心的利益体系，也是剥离分公司的销售职能而使之成为一个产品供应单位，但结局却并不妙。因为实达集团硬件产品能力不够强，软件又是收购来的，彼此融合不能作到无缝，又隔离了产品规划与研发，无形中打乱了各产业单位的部署，加以各分公司之间利益划分失衡，这样，连番几招不慎，结果使诺大的整合计划满盘皆输。
殷鉴不远，孙丕恕因此格外慎重，在和盘托出改革方案之前小心求证，不光摆平了在各路诸侯中可能出现的利益失衡，也因为浪潮自身软硬件家底足够殷实，而平安实现了利益共同体的诉求，度过了改革第一关。
有意思的是，今日浪潮的新模式，与PC巨头联想的路径已是南辕北辙。后者通过不断分拆分销、IT服务及软件，以及收购IBM的PC业务，已成为靠大路产品面向全客户、全市场的巨无霸，而吝啬于在方案提供上投入更多资源；浪潮则反其道而行之，着力抓企业客户、行业客户，并把软硬件捆绑为一体，靠方案取胜。
