这两家企业都是民营或私营企业，都是靠电脑软件起家，具创业时的经营条件亦十分相似。
1989年8月史玉柱和3个伙伴以仅有的4000元人民币开始了巨人的创业，产品只有一种，即史玉柱自 己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统；不到4个月，就实现利润近百万元。随后两年内，
巨人集团以软件业为根本，相继开发出M—6402文字处理系列产品及M—6403汉卡。到1992年 底，销售收入近2亿元，实现纯利3500万元，企业年发展速度500%，规模和市场影响力越来
越大，成为中国电脑行业及高科技企业的一颗耀眼新星，企业大踏步向创建之初所制定的“ 成为东方巨人，中国的IBM”战略目标挺进。？
再考察一下美国微软公司，该公司由比尔？盖茨创建于1975年，当时加上雇员也只有4人， 启动资金是3000美元，按照中美两国的消费比价，与巨人的创业资金基本相当；产品也只有
一种B电脑软件。微软公司的起初发展速也十分惊人，到1977年底销售收入达到382万美 元，年发展速度636%。？
由此可以看出，巨人集团与微软公司创业条件十分相似。如果有什么不同的话，那就是两个 企业所处的竞争环境不可同日而语：巨人成立时，国内的计算机及软件产业胗处于起步阶段
，竞争程度一般，当时只有北大方正、清华同方、联想集团、四通公司等为数不多的企业， 且规模都不大。而微软创立之时，国内计算机及软件产业已相当成熟，市场竞争十分激烈，
当时的IBM、Intel、DEC、惠普、王安电脑等成百上千家公司，不但规模大，而且资金雄厚 、技术实力强、产品品种繁多。？
尽管创业的条件和起初发展十分相似，但后来两家公司的发展轨迹发生了很大不同：巨人集 团自1996年走向了衰落，今天已到了破产、倒闭的境地，公司的创始人总裁史玉柱已从亿万
富翁落魄到几乎身无分文的窘境；而微软公司日益壮大，一跃成为世界巨型高科技跨国公司 ，目前已垄断世界80%的软件市场，公司的创始人总裁比尔？盖茨也以200多亿美元的财富成
为世界的首富。？
为什么起步条件十分相似，却导致了两种截然不同的发展结果：微软的崛起壮大，巨人的崛 起衰败?原因当然是多方面的，如创新意识、管理水平、市场动作经验等等、但关键是两者
在战略选择 牟钜臁?
微软公司：起初选择发展方向有两种可能，软件和硬件。但比尔？盖茨经过慎密分析，硬件 发展竞争不过IBM、Intel甚至刚刚成立的苹果等公司，加上资本不足，最后微软公司选择了
软件业。此后该公司一直依循这条产业路径，不断创新开发新产品，至1995年开发出200多 种软件产品，包括霸占世界软件市场的“wINDOW95”。微软公司尽而后来财力猛增，市值达
到全球各类公司的第六名，但绐终没离开软件产业，也没有涉足他业。
巨人集团：起初也选择了软件产业，但财富迅速积累后，史玉柱便况不住气，没能象微软公 司那样专一软件产业的深化，而从1993年开始了企业经营战略的转移，实施多角化经营战略
，企业同时涉足两新行业：保健品和房地产。这一战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转 折或关节点。
两种不同的战略选择必然导致两种不同的发展方式和结果：微软公司以产业深度化不断壮大 和增强企业的实力和竞争力，巨人集团以产业的分散化经营日益失去实力和竞争力。比较而
言，发展到1993年，巨人集团的资源已与微软拉开很大距离，但它却同时涉足电脑、保建品 和房地产三个行业，使得企业有限资源难以集中配置；导致软件这一本业唯
以获得充足的 资源开发新产品，又由于78层巨人大厦工程不断抽掉保健产业的资金，使企业日益失去造血 功能，也就必然导致产业日渐萎缩，市场竞争力逐步下降，加之管理混乱，房地产战略规划
不合理，最终没能向微软那样走向辉煌，而步入衰落。？
巨人集团与微软公司的兴衰历程分析比较，至少给今天的中国企业三大启示：？
启示之一：企业成败的关键因素是战略选择。微软公司之所以能不断壮大创造辉煌，是因为 它一直按照公司创立之初所选择的经营战略而发展，依循软件产业这条产业路径，集中资源
不断创新。而巨人集团起初能之罗快速度发展，也是因为经营战略选择的正确，并能够集中 资源在软件一条产业路径上不断创新，如1992年开发的巨人汉卡一年销售收入就达1亿多元
；但后来走衰落，是因为战略选择的失误。因此，战略选择对今天的企业至关重要；可以说 ，成也战略，败也战略。因为企业战略所具有的纲要性与方向性等属性决定了一个企业一旦
选择某项经营战略将在相当长时期规范和限定资源投入领域。企业经营方向选择错误，无异 于南辕北辙；实力越雄厚，资源投入越多，则损失越大。所以，企业战略的失误
是根本性 的失误 ，也是损失最大的或致命的失误。中国企业目前大多数不注重战略管理，这将给我 们未来发展留下很大的陷阱。？
启示之二：多角化经营不适合目前绝大多数中国企业选择。多角化经营作为企业经营战略之 一，曾在本世纪五、六十年代被西分发达国家企业广泛采用，但目前的中国绝大多数企业在
选择这一战略时必须慎之又慎，或者说干脆不要选择它。
理由有三：一是多角化经营可以规 避竞争和风险的观点难以成立，因为任何行业由于受平均利润率规律的驱使都难以避免竞争 和风险。比如VCD市场起初竞争很少，利润率很高，但95年之后相继有1000多企业进入这个 行业，竞争十分激烈，且产业的利润率迅速下降。巨人集团选择多角化经营正是基于其能够 规避竞争和风险的错误观点。1993年马黎统筹委员会解散后，西方发达国家大电脑公司大举 进军中国的计算机及软件市场。巨人集团为了规避竞争和风险开始涉足它不熟悉却火热的房 地产和保健品两个市场，但事实证明这种选择是致命的失误，非但没能达到规避竞争和风险 的目的，反而使企业步入了危机。当时的北大方正、联想等一些中国计算机企业没有因此转 移阵地，而直面竞争，加大投入，不断创新，最终使企业日益壮大。如果巨人集团能像这些 公司那样，其发展肯定是相反的结果，因为当时的巨人集团无论从技术、人才和市场运作上 都积累了相当的实力和经验。
理由之二，多角化经营必须具备三个前提条件，即企业实施多 角化经营必湎具备资金、技术和管理三个实力。而目前绝大多数中国企业并不具备这样的条 件和实力。
理由之三，从中国企业家实施多角化经营的实践来看十分不理想：不但没能使他 业发展起来，而且由于资源的分散投入使本的深度发展和竞争力的培植受到极大伤害和削弱 ，同时浪费了大量资源。以吉林省饲料企业，吉林省第一家中外合资企业，起初公司效益十 分出色，成为吉林省名星企业。但从1992年，作为饲料创业的专业性公司，选择了多角化战 略，该公司同时涉足房地产、饮料、酒店等近十个行业，结果不但他业没能发展起来(损失 几千万元)，而本业的深化由于缺乏资金作支撑，导致新产品开发乏力，市场竞争力日渐减 弱，效益连年滑坡。巨人集团这如此。从目前世界企业发展趋势看，也都在重新反思多角化 的作用，都在收缩战线，退出多角化行业，如可口可乐退出了葡萄酒行业，专一饮料；微软 公司根本就不进入他业，该公司总裁比尔？盖茨曾说过：“ 软必湎对进入非软件领域时刻 保持清醒的头脑。”？
启示之三：中国国有企业改革想进一步深化或有所突破，必须走出从产权改革为核心的“产 权崇拜”误区。目前，各界普遍认为产权不明晰是国有企业一切问题的根源，这一问题不解
决其他一切问题都难以解决。此种改革思路将误导改革的资源投入和注意力。因为一方面， 国企业及其产权的特殊性决定了难以明晰其产权和政企佞开；另一方面，产权明晰也不必然
。导致企业的成功，如巨人集团作为民营企业其产权可谓明晰得再不能明晰，那为什么还走 向了衰败?产权明晰决定论亦难以解释目前关于中国民营企业出现的“流星现象”。从世界
范围看，西方企业的产仅可谓个个明晰，但为什么每天都有破产、倒闭的呢?因此，国有企 业要想摆脱困境，必须从决定企业成败最基本也是最关键的问题，比如竞争、战略、管理等
问题入手，方能真正解决问题，摆脱困境。
