四年前，引进国外管理软件，开始实施ERP（企业资源管理系统）；四年后，向其他企业输出管理信息化咨询服务，并将其作为企业未来发展的“六大支柱”之一。
在ERP上，联想由“徒弟”变成了“师傅”。
8月29日，联想集团与华凌举行了总额达300万人民币的签约仪式。双方约定，联想将为华凌公司建设、实施ERP项目，并对该项目提供运营的维护及相关的人力培训等服务。
“华凌项目的成功实施，标志着联想加快了‘从产品向服务’的转型，标志着向‘服务的联想’迈出了意义深远的一步。”联想总裁兼首席执行官杨元庆格外兴奋。在IT专业服务的咨询、系统集成实施和营运维护“三大层面”上，联想终于登上咨询这个最高端。
实施ERP是联想的最大财富
1997年，为应对PC市场越来越激烈的竞争，刚刚坐上国内PC产销第一宝座的联想，决定实施ERP。联想引进SAP公司的ERP软件，并聘请了世界五大管理咨询公司之一的德勤作顾问。然而，4个多月后竟走入了“死胡同”。
不能怪管理软件不好，SAP的ERP平台，集中了全球上千家成功企业的先进业务流程。
问题出在顾问身上。联想集团IT系统集成服务事业部副总经理杨爱文解释说，国外企业就像一架机器，机器的零部件———管理架构每个都是标准的，因此，在一周内拼起一家万人的公司都可运转自如。国内企业有太多人性化的东西，拿国外IT企业的标准模板套用国内企业现行的业务模式，根本行不通。而国外管理咨询公司很难理解这种文化上的差异，这也是他们在国内协助实施的ERP项目成功率很低的重要原因。
“联想要成为ERP实施的主人。”觉醒后的联想凭借着对自身企业管理需求和现状的深刻理解，对企业管理理念和业务流程进行了全新的梳理。到2000年1月5日，国内ERP建设中最为复杂的项目在联想成功上线，其中包括了财务、库存、销售管理以及INTERNET解决方案等多个方面。
ERP的成功实施，让联想集团库存周转天数由35天减少至19.2天，月度财务报表生成时间由35天缩短至1周，集团商务订单的处理速度由每人每天13件提高到314件……
