许多从业绩报表来看很“优秀”的西方企业，如今也开始跳出“财务报表”的谜局，因为这些“财务报表”无法解释一个让世人迷惑的事实：今天还“业绩”辉煌的公司，怎么会突然间陷入困局？财务报表，到底是在“呈现”公司还是在“掩盖”公司？即使报表是完全真实的，又能在多大程度上看到公司未来的持续性和生命力？都被打上了一个很大的问号。
因为，从那些成为“历史”的数据里面，显然不能说明一家公司到底是日益趋向“流动”还是趋向“固化”，在它繁荣的背后到底潜藏了多少毁灭的因子。因此，人们开始越来越倾向用一些领先指标、软性指标来判断一家企业的竞争力和生命力，比如员工的满意度、人才使用效率、内部知识的流动性、公司氛围等等。
繁荣之中隐藏着毁灭的因子
可是，为什么在延伸过去的过程中找不到未来的方向？
管理学大师盖瑞·汉默在《领导革命》这本书中总结说：“21世纪是一个革命的、不连续的世纪。”因此，任何一个竞争规则都将无法被长期“占有”，它只会被不断打破，然后不断被新的游戏规则所取代，每一次被打破的过程，就是一次革命的过程。企业任何引以为傲的竞争优势，都可能转瞬即逝。
这听来真令人沮丧，按照常理，企业成功之后，产生一定的惰性、惯性其实是很自然的现象，将过去的“优势”发扬光大更是顺理成章。可是偏偏繁荣之中孕育着毁灭的因子 ，稍不留心，游戏规则就被更改了，企业转眼又要去面对“死亡之幽谷”。
如果是能够盯紧市场演化的蛛丝马迹，把握住未来的走向，打破前面的成功模式，重新调整策略，甚至重新架构组织其实并不是很难。问题还在于，有些东西是可以改变也应该改变的，而有些则是公司赖以存在的根基，比如最基本的文化基因、企业的价值观等等，这是很多企业并不想改变也不能改变的东西。那么，两个方面如何都能得到成全呢？
纽约时报首席外交记者汤玛斯·傅立曼在参观了凌志车的生产厂房之后，被感动得心神荡漾，他在那里看到了足以因应全球化趋势的最尖端科技，以及最合理最进步的制造系统。因为无论世界怎么变化，全球化的趋势都必然导致科技不断进步、生产力不断提升。
于是，汤玛斯·傅立曼用凌志汽车来象征变化，象征全球化趋势下最尖端的科技；用橄榄树象征自己的本来面目，象征各自的文化，象征自己不希望改变的东西。他写了一本 书叫做《了解全球化——凌志汽车与橄榄树》，主要就是讲变化与固有文化之间的平衡。他认为变化是不可挡的，当别人更加努力，更有创意的时候，品牌的游戏规则就由别人制定，而你必须去因应，去跟，否则就可能被行业所淘汰。
所以企业要在不失去自我的前提下容纳变化。谁都无法逃避这一点。当初乾隆皇帝认为中国处在繁荣盛世，国富民强，只要守住自己的文化，不需要与海外通商，所以把英国 使节赶出中国。可他这样一挡，就开启了中国两百年来悲屈的历史。这恰恰是在中国古代最昌盛的时候，隐藏下的毁灭因子，因为他太昌盛了，所以导致他太重视自己的文化 ，而不思变化。
日本也因为太过固守其文化特性，权威式的领导，创意被压制而导致十年的失落。日本在跨入90年代之后仍然延续工业时代的做法，把材料、工厂、土地、资本看成企业根本，管理上仍然以指挥、命令为主。
我在瑞士洛桑管理学院学习的时候，老师教授leadership（领导力）这一课程，同班的几个日本人都感到很惊讶，他们无法理解leadership这个词，因为在他们的词典里面只有管理，而没有领导这个词。可是整个社会已经转型成一个知识社会后，偏偏日本无法因应这种转变，也难逃十年落寞，尽管它很“发达”。
时间不会倒流，我们已经不能要求乾隆皇帝去开凌志汽车了，但是中国还是有机会出现国际级的企业。那么，如何在企业里面保持中国文化的独特价值，一株一株地把“橄榄树”栽培好，然后还要像凌志车那样注重专业，时刻因应变化？如何用“橄榄树”来滋润企业变革的土壤？总之，保持“凌志汽车”和“橄榄树”的平衡，是每一个企业必须思考的问题。
