E龙：自救能突出困境吗？

    回购：与市场风险共舞

    全球最早预言亚洲金融风暴的美国著名经济学家，也是诺贝尔经济学奖获得者，保罗克鲁格曼在他的《萧条经济学》中一针见血地指出，市场“真正短缺的不是资源，而是对于现实的理解与把握。”很明显，e龙一度迷失了方向，对于资本市场的现实把握与理解不足。

    2000年11月底，资本市场环境大逆转，Mail.com业务收缩，宣布退出e龙和asia.com的业务。海外资本的“始乱终弃”打乱了公司的发展步伐，e龙与Mail.com商谈很久，不能说服对方放弃退出的想法，这才想到了要实行MBO，即管理层回购，不过公司底气始终不足。

    当时有人断言在资本上没有发言权的e龙是被人“耍了”，e龙拼命声言，是自己“高卖低买”，是“网站耍了市场”，好像在恶劣生存环境下，能够完成融资及回购就能获得“自信”，就能证明e龙“强大生命力”；好像一场大战下来，勉强生存下来的人就是一个胜利者，其实很多竞争者活得很“壮实”。

    其实，E龙的情况并不处在回购的最佳状态。几个海外上市公司MBO的例子是公司的利润很好，帐面成绩不错，而资本市场不承认公司的价值，来自基金经理的舆论带头低估股价，公司管理层实行MBO，回购股票，显示公司长远的信心。而始终没有实现赢利的e龙究竟对未来有多少信心？

    事情到了这步田地，已经有点难以收场了。资本市场对e龙和asia.com已失了兴趣，以后e龙再想上市或者借壳都难了；Mail.com忙不迭地出手股票，摆明了是急着止损退出；e龙则是纯粹自保。三家都弄得灰头土脸，狼狈不堪。

    尤其对于e龙的管理层来说，从Mail.com那里接手出售的资产还有“退壳下市”的含义：鉴于公司的价值只会长期走低，留在资本市场市值自然一日不如一日。长痛不如短痛，索性一刀切断与资本市场的“脐带”，退市下来，好好做，以后还有得是机会。

    只是这样一来，公司管理层被紧紧绑在网站上，同进退，共荣辱，从此要与市场风险共舞了。这未尝不是一件好事，至少不会有人再存有“捞一把就走”之类的短浅思想。

服务竞争：城市消费和旅游

    2001第一季度，e龙进入了战略调整体。除了撤除部分缺乏优势的海外机构之外，国内市场也进行资源整合，企业以网络服务平台为中心，重新确立了本地化消费和旅行两个具体目标。大伤元气的E龙付出惨重的代价后，矫正了路子，开始了务实的经营。

    市场分析专家私下评价e龙，认为企业品牌实力宛在，e龙卡、e龙旅游服务和Lohoo卡基础不错，另外e龙前期在全国市场的覆盖还是比较到位，初步建立了规模。

    但是历经了挫折，e龙今后的道路会更曲折。首先是城市生活卡竞争十分激烈。另一家类似服务风格的亿唐网站联络了京、沪、粤三地1000多家商家，推出了亿唐卡，VIP式的打折优惠悄然登场。其它的一些竞争者，如mycity，中国脑也在积极行动，推出自己的打折卡服务。由于大家的服务模式重合度很高，未来的竞争只能是“价格战”。

    旅游服务方面也一样不轻松。E龙自傲的酒店登记、打折服务将遭遇专门网站逸领的强劲挑战，后者的特约商户遍布中国80多个大中城市，190多个国家，仅在上海一地特约商家就超过1200家，明显要在商务旅游中争夺一席之地。E龙与这样的专业网站竞争也会非常吃力。

    看来e龙的自救能否成功，不仅要取决于自身的努力，还要看整个网络服务市场发展的态势。有可能市场最终容纳不下这么多企业，要么优胜劣汰，要么是大家不死不活，这两个结果都不是e龙愿意看到的。