2001年的9月新闻集团在中国接连有两件事在业界引起关注：一件是9月6日传出它与美国在线一起落户华南，这件事被解读为中国开放电视市场的一个试验，令人欢迎鼓舞；另一件是经过施朗然一年多的积极准备就要在上海举办国际媒体领导人会议之时，这位新闻集团(中国)首席运营官于9月17日宣布辞职，小默多克不再担任STAR(中国)总裁。这两件事之间有没有关联？施朗然在一个似乎不该辞职的时间辞职意味着什么？业内人士见仁见智，但较为一致的看法是：默多克不满意该集团在中国开疆封土的战绩，将着力加强在中国的工作力度。从新闻集团在全球的业绩来看，它在亚洲不能算成功；从新闻集团在亚洲的拓展来看，它在中国没有什么建树。除去外在诸种因素，之所以给人这样的看法，在于新闻集团在中国的战略是"多点布子"。
密切与政府关系
外资进入中国，都不得不顺从中国的一个特点：在这里做生意，人缘非常重要。在国外开展一项工作，首先是利益的说服，而在中国首先要建立自己良好的人际关系网络。无论是率先了解，得心应手，或是在实际工作中碰了头，而一时顿悟，最终他们都会明白，不解决这个问题，其它问题就很难解决。默多克显然现在深谙这一点，在与中国政府建立良好关系方面，经常亲自出马。
默多克致力于建立和保持与中国政府的良好关系，是事实教育他的结果。1993年，当默多克刚刚获得Star TV的控股权后，就立刻声称，Star TV将被证明是对"全球各地威权政权毫不含糊的威胁"。中国立即对其还以颜色，禁止私人拥有卫星接收设备。默多克的一个梦想就是要建立自己在全世界的卫星电视网，确立自己在这一领域的垄断地位，要达到这一点，首先一个条件就是通过卫星接收设备让自己的节目和广告落地，而他对于中国政府的不友好，当然等于断掉了自己将来在中国发展的路子。一方面中国的政局仍然稳如泰山，经济发展迅速；另一方面，商人的本性并不是政治，而是经济的利益。这些都促使默多克逐下力修补与中国的关系，如他从Star TV中撤除了BBC节目，使这一频道更加符合中国政府的胃口；他将《南华早报》出售给一位亲北京的商人；新闻集团公司所属的Harper Collins出版社取消了与极端反共分子、香港末代总督彭定康的出版合同……
作为一个成功的企业家，老而弥辣的默多克更是一个现实的商人，他在政府上层开始了广泛的接触，曾多次来华并会晤中国官方最高领导人，致力于保持和中国政府的良好关系。
――2000年12月11日中央电视台及channel[V]音乐台携手宣布将合办"新千年全球华语音乐榜中榜颁奖大典"，这是两大世界性的电子媒体首次联手举办的全球华语歌坛盛事。中央电视台副台长张长明及新闻集团首席运营官施朗然先生的同时出席，证明了此次活动的重要性。
――信息产业是上海未来的支柱产业，默多克对上海的徐匡迪市长表示，新闻集团重视上海，要在相关产业和网络技术方面与上海建立良好的合作关系。
――当北京正值申奥忙得不可开交，而西方的奥委委员对中国的媒体没有信心，如何让奥委会更全面真实地了解北京，是北京申奥工作中面临的重要而基础的问题之时，默多克不失时机来到北京，一口答应北京希望能通过新闻集团媒体的客观报道、更多地向世界介绍北京在基础设施建设、环境改善等方面取得的成绩的要求。
――由于新华社的传媒业务在中国具有垄断性质，新闻集团曾经就与人民日报的合作与新华社有过一阵接触，默多克北京之行，非常"识时宜"地拜访了新华社社长田聪明。
――默多克的妻子邓文迪是华裔，作为默多克的妻子、公司顾问，成为了新闻集团公司在中国的外交官，去年，她已经参加了上至江泽民主席下至众多官员的会见，并利用自己的双语和华人面孔搓合成好几桩与大陆的生意。今年5月，以纽约为基地的亚洲协会赞助了一次关于亚洲娱乐和媒体的会议，邓文迪作为亚洲协会的托管人(Trustee)携丈夫与会，同时到场向执行官和企业家们吹风的也有中国广播电影电视局的官员和中央电视台、中国国际广播电台、信息产业部的代表。
如今，新闻集团公司参与的凤凰频道在中国城市家庭很受欢迎。与其它竞争者相比，新闻集团公司更多地获准进入大陆市场。
钟情于传输载体
中国媒体政策对电视频道的限制非常严格，这就使得外资媒体进军中国内地只能通过高级技术的支持或是提供精彩的电视节目。新闻集团更重视的是平台建设，但由于中国政策的限制，它目前在中国内圈以技术服务的形式立足，而在外圈，如香港等地则大力建设平台。所有这些都是在为等待政策的松动做准备。
外圈包围。新闻集团想进入中国，首先选中了香港做桥头堡。1986年，它收购了香港《南华早报》，这也是新闻集团进军亚洲市场的开始。1993年从李泽楷手中买下StarTV，虽然StarTV如今一直亏损，但它是一个为进入中国作前期准备的大手笔，具有战略意义。作为新闻集团的全资子公司，STAR TV的频道包括卫视中文台、凤凰卫视中文台、卫视合家欢台、Channel [V]音乐台、ESPN卫视体育台、凤凰卫视电影台等众多中国观众非常熟悉的节目，尤其是凤凰卫视中文台正在中国电视产业中起着日益明显的影响。位于北京嘉里中心的新闻集团北京办事处租下了北楼13层的全部空间和南楼13层的部分空间，将麾下Star TV的优势兵力都集中在一起，形成技术加内容的"集团军"，待机而出。这些再加上面向印度的娱乐频道Zee TV和针对印度尼西亚的体育频道Star Sports等，从而完成了对亚洲市场的渗透，也形成了对中国市场的包围之势。
内部渗透。1995年默多克就未雨绸缪，花了250万美元，成功地与中国最大的报纸《人民日报》合资开设了全中文的"中国比特"网，合作期限为20年。尽管默多克对互联网兴趣不大，但仍然投资了当时的IT门户网站chinabyte。新闻集团所属的NDS公司2001年5月，成立了第一家独资分公司――NDS科技(北京)股份有限公司，推行技术的本土化。NDS公司是世界领先的数字压缩和加密技术、互动电视技术、电视有条件接受系统的供应商。上海、北京、广州、四川等地数字电视试点相继开始，目前该公司已经在其中两个地区获得了定单。2001年2月17日，新闻集团在网通海外募股时成为网通的一个小股东。由于网通是中国最大的宽带网络运营商，对于以做卫星电视平台而闻名于世的新闻集团来说，此举具有很重要的战略意义。
在无法渗透无线电视前，先搭建起卫星电视、网络和数字电视等外围传输平台，再添加内容，就是财大气粗的默多克的策略。
制作本土内容
中国特有的政策环境和语言、文化传统决定了本土化战略是跨国兼并中常用的手段。默多克擅长选择本土经营者作为合作伙伴。这样做的好处是可以在最短的时间里熟悉对方国家的人文环境，适应其经济运行模式，解决语言障碍问题，了解其市场需求、消费心理和消费水平；还有利于避开或化解经营所在国许多针对外国资本和经营者的限制性或歧视性法规和市场壁垒，可以在一定程度上消除所在国政府或同行业的戒备心理或敌意，还可以借助于区位优势使经营内容和手段入乡随俗。而默多克则通过赠股、参股等多种形式，让本土合作者变成了难以割舍的利益共同体，实在是达到了跨国经营的至高境界。
――1994年投资1200万美元建立的合资企业---天津金大陆公司无疑是新闻集团在中国埋下的"伏兵"。其堪称国内一流的电视设备和媒体技术，不仅为国内十几家电视台提供现场转播、频道包装等技术支持，1999年至今，已经和其他电视台合作制作了不少文化娱乐方面的电视片，在全国30多个省台播放。
――1996年3月31日，新闻集团将旗下StarTV的卫视中文台改名为"凤凰卫视"启播。以中文台为基础，现在的凤凰卫视发展成为了拥有中文台、资讯台、美洲台、欧洲台、电影台五位得力干将的卫星电视集团。凤凰卫视的一位负责人说："凤凰卫视的主要市场是中国，依据市场行情和业务拓展需要，凤凰也许会继续增设其他频道。"
――1998年，默多克将亲自担任多年的Star TV行政主席一职交给华人，宣称"把亚洲的天空还给亚洲人，使卫视本土化"，就是一个这样的例子。
用杰智．默多克的话说："中国的进一步开放对整个传媒业都预示着一个更美好的前景。STAR在普通话节目内容方面的优势和在中国的实际操作经验使我们在中国市场处于有利地位。我们希望会很快达成一项积极的协议，以便STAR在我们目前在中国已有的实质性业务的基础上，推出新的服务。"
新闻集团由于在中国采取的是多点布子的方式，每一个点即是新闻集团将来进一步发展的根据地和了望站，又是探索在中国发展的试验田。这种方式运作的结果，显不出新闻集团开拓中国市场的成绩，这也最终导致默多克2000年2月解雇主管中国事务的Gareth Chang、今年9月新闻集团中国地区首席执行官施朗然(Laurie Smith)辞职、小默多克不再担任STAR(中国)总裁，换上了原STAR节目部高级副总裁狄卫思(Jamie Davis)，且狄卫思同时升任为STAR(中国)总裁。
但这并不等于新闻集团像有些人认为的那样在亚洲是失败的，因为在在不到50年的时间里，默多克通过购并战略、本土化战略、纵向一体化战略和结盟战略在全球摧城拔寨，使新闻集团成为全球第五大传媒集团。实际上只要展开一下想象：新闻集团在中国多点布子的结构，强大的产业运作能力，一整套如何让一个媒体从无到有、从弱势到强势、内部管理中部门的设置、人员的安排、信息的流动、支持系统、广告售后服务等等成熟而有效的运作机制，决定了他们早晚会大干一场。现在他们因政策的限制引而未发，只是观察地形、占据有利位置、架设一些观察哨所，随时观测政策"风向"的变化……一旦时机成熟，他们绝对知道该怎么"攻城掠地"。正如新闻集团曾经表示的：一旦中国政策有所松动，第一个进入中国市场的就会是他们。
国外媒体巨擎的中国“套路”系列：
贝塔斯曼：在缝隙中积极腾挪
维亚康姆：努力走上层路线
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