这两年康柏给人的印象似乎只有一个，即 "康柏正在转型中"。6月份发自康柏CEO的一封秘密邮件显示，康柏这回要明确转向软件与服务了。
在康柏公司内部，员工要佩戴一种小小的塑料胸卡，它的外形也许与一般公司的胸卡
无异，然而却内涵丰富，且别有作用。卡的一面写着一句口号："掌握了伟大的技术，才能成就伟大的目标"，另一面写着各种有关企业信条的至言，比如：公司的远景--提供一切网络商品及策略--领导网络接入、架构设施及方案服务等各种网络潮流。据说在美国总部，康柏CEO Capellas随时都会在大厅里叫住一位员工，请他背诵卡上的内容。
Capellas自1999年7月接任康柏CEO以来，一直扮演着类似于摩西这样一位拯救者的角色。两年内，他持续地推行了一揽子的重整策略，使出了各种招数，包括以上这种"庭训"文化，可是效果并不佳，还赔上了PC老大的宝座。最近康柏传出了一些重大的转变：康柏要把最核心的技术Alpha芯片架构转让给英特尔，并有意向软件和服务方向转型。这两年康柏给人的印象似乎只有一个，即 "康柏正在转型中"。一个转型故事何以能持续两年，而且仍在延续？当然，这足以表明转型对一个企业的重要性。但是同时，转型时间越长，是不是也意味着面临的风险更大呢？
负重
如果说机器也有灵魂的话，那么这可能就是佛教中所谓的"业"缘了。7年前，康柏从IBM手中抢走了PC老大的位置，7年后，Dell又同样抢走了康柏的这把交椅。不能说康柏最近的这次转型完全与丧失PC第一大交椅的事件有关，但也不能完全排除它们之间的联系。一个企业的转型，多大程度上迫于外部环境的压力，多大程度上又迫于企业内部的压力，有时很难说清楚。但是康柏之所以有今天的抉择，却显示了一定的内部必然性。
Capellas与他的前任 Pfeiffer有着两种完全不同的管理风格。Pfeiffer习惯保持严肃和个人的绝对威严，因此，他在任期间的康柏等级严格，管理僵化，缺乏活力。而他最大的失误，就是先后花重金收购了天腾和Digital，却又无力将3家公司进行合理的整合，结果造成产品线混杂，3家公司各自游离，资源高度浪费。结果证明，正是这些成为了康柏日后改革的负担。
Pfeiffer最终被董事局解职，Capellas由原来的CIO直接被提升为CEO。Capellas上任后，大刀阔斧，立即着手几大关键性革新策略：一是撤换一批高层管理人员，原Pfeiffer手下的11人团队，只留下了1人；二是将3家公司进行重组；三是放弃一些非核心的业务，比如路由器。此外，Capellas非常注重企业文化的培养。为了重新激发员工的活力，他鼓励员工适当从事娱乐活动，比如，每天早上适当地听听音乐，放松放松；他自己在每个季度会的会前都要亲自弹奏歌曲。当然，Capellas偶尔在大厅里听取员工背诵企业信条，也是其中一项，因为这让他"感到员工在重新焕发活力"，尽管也有人认为这种活力更多要归功于给每个人配发的200股期权。这些举措一度让人们看到了新的希望。
但是，音乐和好的感觉并未给康柏带来多好的运气。从1999年到2001年，康柏的收益增长率只从6％到8％，提升了2个百分点，几乎等于停步不前。而且股票还下降了11％。导致这种结果的问题就在于，康柏缺乏新的核心利润增长点。
在过去的几年里，康柏一直想把自己包装成一个"迷你型的IBM"。Capellas基本上延续了这种思路。康柏的业务模型与IBM确实有很多相似的地方，都是PC比重较大，然后分别是服务器、服务和存储产品等各占一定比例。但是康柏的产品线没有IBM 丰富，Capellas上任后，开始大力扩张产品线。具体的做法是，沿着计算机业的高、低端产品上下拓展，上到最高端的服务器，下到网络的微型应用产品，比如袖珍PC、MP3随身听及无线e-Mail设备等等。按照Capellas的说法，这么做有一个好处，就是市场发生变化的时候，产品分布广可以增加抗风险能力，也有利于下一步的转型。但问题是，产品分布领域越广，风险也就越多。康柏的战线拉得如此之长，就连IBM都未曾尝试过。
而且，就在此时，IBM已经在进行转型，逐渐由硬件转向服务和软件。到2001年第一季度，IBM的硬件、服务和软件3块业务占总收入的比重分别是40％、40％和13.8％；而康柏硬件和服务的比例大概是70％和20％左右。可见康柏的PC或硬件的印记有多么深！一旦它的PC销售出现大起伏，就将深刻地影响到企业的整体效益。因此，当Dell的竞争势头越来越逼近的时候，康柏的第一反应就是调整渠道、保住份额和维持利润。去年很长一段时间，康柏企业调整重点都放在渠道上，而且是以Dell的直销和客户定制为参照。但由于康柏的产品线实在太长，有的领域负担太重，且研发代价太高，导致新产品跟不上，旧客户难以为继、新客户又抓不到等一系列问题。终于，今年4月康柏首次把PC老大的交椅拱手让给了Dell。
新路线--服务
其实康柏也有机会可以保住PC，只是Capellas过于乐观，未能及时调整策略。在PC业出现下滑的时候，Capellas曾经坚持认为这是经济环境的问题，一切很快都会过去，PC需求能够很快回弹，结果错失决策时机。既然PC保不成，硬件再无绝对优势可言，康柏被迫要做出新的选择。
6月25日，康柏宣布因为研发成本太大而将其最核心的芯片技术转让给英特尔，3年后完全退出这一领域。以前这一部门的员工连同研发人员，到时将转入英特尔的麾下。几乎同期，Capellas给公司全球的每个员工发了一封电子邮件，明确地规划了公司今后的发展路线，重心将放在服务和软件上，目标是4年后把服务的比重从现在的1/5提升到1/3。这封信的内容康柏从未正式公开过，而是经由某种途径被"泄漏"出去的。事实上，关于这一路线，康柏内部一直存在分歧。
负责康柏全球运营的执行副总裁Mike Winkler，就对终止服务器芯片研发表示怀疑，而且似乎也意识到硬件是康柏不能轻易迈过去的一道坎儿。这次转型也同样面临股东们的压力，他们不能容忍康柏老是挣扎不前。当然，这些分歧和担忧，是基于更多的事实考虑基础之上的，作为企业的股东和经营者，没有谁比他们更清楚康柏的要穴所在。
首先，服务不是一个空洞的概念，它要求经营者必须是一家软件型企业。软件企业与硬件企业一个很大的不同就是，硬件纯粹就是产品，而软件更精细更客户化，它需要一批合拍的程序员、咨询专家和各种服务技术人才的专心维护。为此，IBM在转型前做了一系列的准备工作，引入Windows2000，拉拢Linux阵营，并自主开发了Unix系统、AIX等。然而康柏长期以来的主攻方向就是维护PC老大的形象，甚至一度被作为公司的目标极致，以致于现在PC的根基太深厚，要另换阵营，轻则伤筋动骨，重则根枯叶落。另外，康柏现有的3.8万名信息技术员工全是销售技术型人才，在高端的咨询方面积累甚少，更不用说与IBM相比。
康柏此次提出的转型，与以前的企业调整不一样，是一次全盘性的根本转变，它要求企业不管对全局还是对企业自身，都要有一个明晰的认识方向。然而从现在的情形看，康柏却显得负担过于沉重，决策缓慢，行动无力。至于4年后能否达到Capellas所设定的目标，很多人都持观望态度。
关于康柏的发展历史，多数人认为它最大的败笔是对天腾和Digital的两次收购。就连Michael Dell也认为是这两次收购拖累了康柏全局的发展。但是对比Capellas前次的调整和这次的转型，前者毕竟显得从容，而后者却已经变得急迫。不知道这是决策者的一种策略，还是更多地暗示了一种无奈。总之，如果可以重新选择的话，康柏完全不必弄得像现在一样破釜沉舟，迫不得已。
康柏中国公司拒绝透露Capellas发给全体员工的那封电子信件的详细内容。从国外媒体引述的断断续续的内容中，看不出Capellas的语气，无法推测出一些更重要的信息。说不定康柏的希望真的在里边。
向服务转型是万能药吗？对康柏这个硬件时代的巨人而言，转型也许是希望，也许是陷阱。
