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据有关权威机构调查，1999年江苏无锡小天鹅集团生产的小天鹅洗衣机占全国25％左右的市场份额，稳居国内市场洗衣机品牌销量之首。而在品牌众多且竞争异常激烈的广东市场，作为国内各品牌洗衣机销量的老大，小天鹅同样取得了不凡的战绩，1999年其洗衣机销量达10万台，销售总额达1.3亿元，占广东市场洗衣机总销量的20％，稳居国产品牌洗衣机销量之首。
背着产品找客户
在1989年以前，小天鹅集团还只是江苏无锡一家濒临破产的亏损企业，其产品品牌知名度和市场占有率可想而知。
1990年，小天鹅集团大胆引进日本松下全自动洗衣机技术之后，其市场状况稍微有所好转。稍稍有所好转的小天鹅集团便敏锐地发现广东市场是块“富矿”，当年下半年，一支销售队伍便开进广东，意图在此“杀”出一片江山。
此时的广东市场几乎是洋品牌和当地品牌的天下，产品高中低档次衔接得也不错。一个知名度并不很高的企业要想进入这个市场，其难度便可想而知了。
但小天鹅人并没有因困难而退却，反而选择了迎着困难上。据小天鹅销售有限公司广州销售服务中心总经理陈卫林介绍，当时由于经费紧张，市场人员外出推销产品极少打车，而且由于资讯不甚发达，很多客户很难有机会看到小天鹅的样机。为迅速打开市场，市场人员不得不背着洗衣机去推销。陈卫林告诉记者这样一个细节：南方大厦在当时是最有实力的商业单位，为了能将产品打进南方大厦，市场人员背着洗衣机去了7次，后来，南方大厦有关领导终于被感动了，答应试销。而就是这个“试销”，让小天鹅在广州打开了局面。很快大的批发商就有了三家，其产品迅速渗入到二三级市场。
98营销大拐点
1998年是小天鹅集团发展的重要一年，说其重要，是因为小天鹅在这一年其营销体制发生了根本性的变化，同样，广东市场的销售模式也在这一年进行了翻天覆地的改革。
据陈卫林介绍，1998年前小天鹅的营销主要是以批发为主，其全部精力主要投入在二级市场上，对一级市场零售不甚重视。陈卫林说这样的营销模式优势是费用低，能迅速开拓二三级市场甚至农村市场。但 毕菀彩鞘置飨缘模阂皇怯捎诿挥性谝患妒谐∩辖写罅ν乒悖放朴跋斓貌坏教岣摺６嵌妒谐∷芟鄣牟分饕侵械偷挡罚砉炯际跏盗Φ男虏啡春苣言诖肆魍ǎ舛怨拘缕返耐乒悴焕扌沃幸不嶙柚凸炯际跹蟹⒌牧Χ取�
认清了这些缺陷，小天鹅立即对其营销方式进行整改，一个重要的手段便是让营销模式“两条腿走路”，一是巩固和发展一级市场的零售商，在一些重要的城市设立一级经销商，二是继续利用原来批发商的力度开发二三级市场。
1998年以前小天鹅在广东仅有3家批发商，所有产品的销售完全通过他们销往各地。整改后除保留原有的经销商外，还在深圳、汕头、佛山等比较发达地区建起了经销网点，为零售服务的厂家办事处和服务部也遍布全省各地级市。
一个值得注意的细节是，一般厂家网点设得太多，肯定会损害原有经销商的利益，继而可能引发各种冲突。然而这样的事件在小天鹅的整个网络扩张中却从未遇到过。张卫林说：“虽然我们在扩建新网络，但一个基本原则是不要因此损害原有的经销商的利益，原有经销商主要是做二三级市场的，那么我们在设点时便尽量避免设在原有经销商所能覆盖的范围内。这样既填补了原来的市场空缺，同时由于网点多品牌影响也便随之提高，这对原有经销商开拓二三级市场也大有裨益。
不打折的服务
洗衣机行业的竞争很大程度上是服务质量的竞争，小天鹅对服务的要求也十分严格，早在1995年便针对广东市场推出了“服务承诺1、2、3、4、5”的售后服务方式。
这个“服务承诺1、2、3、4、5”具体下来主要有：1双鞋，上门服务自带专用鞋；2句话，进门第一句话：我是小天鹅服务员，前来为您服务。服务后一句话：今后有问题，我们随时听候您的召唤；3块布，一块垫机布，一块擦机布，一块擦手布；4不准，不准顶撞用户，不准吃喝用户，不拿用户礼品，不乱收费；5年保修，整机免费保修5年。
长期的品牌
1998年营销结构大调整后，小天鹅还有一个明显的改变，那就是加大了品牌宣传力度和广告投放强度。陈卫林告诉记者，自从1998年开始，小天鹅广州销售服务中心专门聘请了广告公司，对其每一次市场行为进行包装和策划。而单是其每年投入的报纸广告，就占其销售总额的2％，这在家电企业广告投放大幅下滑的时期，小天鹅的2％实在难能可贵。
作为行业老大，自然在很多方面占有主动，其中包括价格。虽然陈卫林称小天鹅一直反对价格战，但其每一次新品的推出都伴随着对旧产品的价格大幅下调。
陈卫林说小天鹅在广东未来的目标是希望能以每年 20％的速度增长，在今后2－3年内将洗衣机销售量做到15万台，取代洋品牌成为广东市场真正的老大。
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