祁争晖 [主持人]

各位天极的网友大家好！今天我们的高端访谈非常荣幸的请到了联想集团高级副总裁、新兴市场总裁陈绍鹏先生。请绍鹏跟天极的网友们打个招呼吧。

陈绍鹏 [嘉宾]

各位天极的网友们大家好，非常高兴今天有这么一个机会跟大家分享和交流。

祁争晖 [主持人]

去年3月份，联想将全球业务划分为两个大的业务单元——新兴市场和成熟市场。刚刚公布的Q2财报显示，联想在新兴市场增长了17%，其中中国增长了32%，达到26亿美元，占集团销售额的46%，远高于行业增长。但是在一年以前，我们记得市场是遭遇了很大的挑战的。我们先来看一段视频，回顾上一年的情况，请看一下我们的视频。 （视频播放） 提到了在两三个月之内扭亏为盈，回到我们的问题，今年的业绩大幅度提升，是否证明新兴市场和成熟市场划分是成功的？这样业绩增长又是因为什么样的原因取得的？

陈绍鹏 [嘉宾]

应该说我们过去的六个季度的业绩，证明了我们这次重组的决策是非常正确的。这个重组里面最主要我们称之为叫“保卫战”和“进攻战”的这样一个左拳右拳的战略。所谓的保卫战，就是中国的业务，自己的主场业务做的非常好，我们大部分总体上是以这种保卫战的思维去打的，所谓的保卫并不指只是防守，是要把这部分业务做的更好，要再上新台阶。同时我们从IBM来的大客户的业务也需要打保卫战，让它扭亏为盈。进攻战是非常清楚的，第一个拳是要打到新兴市场，就是我所分管的新兴市场要非常进取的去进攻，去获得高速的成长，去获得市场份额。还有一个进攻战是打在成熟市场中小企业和消费企业的业务上，成熟市场总体上我们是偏保卫战，但是我们也有局部的进攻，这个进攻是在中小企业和消费者市场，这个以前我们是空白的市场，应该说证明这个战略非常正确。尤其这中间重中之重是新兴市场和成熟市场的划分。 据我所知，在联想做这个划分之前，全世界很少有企业按成熟和新兴划分，但是当时我们做讨论时候觉得必须这样去做。因为首先这两个市场的PC产业和发展所处的阶段和市场竞争所处的阶段是完全不一样的，在新兴市场很多的客户都是初次购买电脑，是在电脑快速普及的起点上，而成熟市场大部分都是更新换代，无论是个人消费者还是大的机构都是更新换代，所以这两种市场客户的需求不太一样，购买的行为也不太一样，联想的战略也不太一样。所以把它这么划分之后使得我们成熟市场的领军人和负责新兴市场的我，我们两个人有非常简单和清晰的战略去执行公司总体的导向。而不是我的负责范围里面有些打保卫战，有些打进攻战，这对一个业务负责人来说很复杂。 我们事后发现这个决策是非常正确的，而且今天已经初步显示出了它的威力，不但成熟市场保卫战很成功，扭亏为盈了，而且它的局部的进攻在消费者市场和中小企业市场使得我们增长很快。我们上个季度成熟市场不但扭亏为盈，而且整个增长是40%的增长，而市场只是个位数的成长。我们在新兴市场接近成长了70%，而且我们大部分的区域都已经开始赚钱。所以你可以看到这样的划分使得我们联想有一个清晰简单的战略，整个团队能够众志成城的去做战略的执行，能够确保业绩能够得到根本性的扭转，彻底实现我们的战略目标。

祁争晖 [主持人]

在大的新兴市场的范围之内，中国区又是怎样一个地位呢？

陈绍鹏 [嘉宾]

在整个新兴市场的版图上中国当然是其中一部分，但是由于联想是从中国成长起来的，我们在这地方有约近30%的份额，所以我们的打法是不一样的，它的地位也不一样。它一方面是我们整个集团主要的收入和利润的来源，另外一个是我们业务模式经验复制的地方，我们要把这个地方的成功经验带到其他市场上去。第三，它又是我们孵化新业务的试验田，任何联想新的业务模式，新的的业务扩展都在这个地方去做，就像我们刚刚发布的乐Phone，我们的智能手机的业务，我们的互联网手机的业务，我们就先在中国做，然后试水，把它初步成功之后再扩展到其他市场上去。所以中国扮演这么三个角色，第一个是联想国际化继续成长和发展的一个支柱，第二个是我们业务模式复制的策源地，第三个是我们新技术、新兴业务的试验田，它扮演这么一个地位。 中国市场我们业务做的非常好，过去一个季度发布的业绩报告我们可以看到市场份额涨了2.3个点，接近30%的市场份额再涨2.3个点是特别不容易的。尤其我们一个重大的战略取得了特别大的突破，有两个地方，一个地方是我们拓展农村市场、乡镇市场。你知道中国有65万个行政村，有大概4万个镇，这相对于2000个县和几百个一级到五级的城市是天壤之别的市场，我们快速的去发展这个市场，我们现在已经覆盖了15000个镇，我们又建了另外1万多家渠道，我们把售后服务网点铺到了这些地方，我们把特别贴近当地市场的营销推广，培训消费者的这样一些营销活动带到那个市场，我们在这个市场获得了高速的成长，带动整个中国业务取得2.3%的份额增加。还有就是我们乐Phone的业务，以互联网手机业务非常稳健良好的开了局，我们上市了两个版本，一个是中国电信的EVDO的版本，一个是WCDMA的版本，这两个版本推出之后受到客户普遍的好评和市场的欢迎，开始的销售也是非常好，希望未来基于这样的基础能够获得一个更大的发展。所以中国的业务的地位对联想来说是不可替代和不可比拟的，同时中国业务我们也在不断的创新，不断在低级别市场的扩展上再创新，在新业务、新的发展领域突破和创新。

祁争晖 [主持人]

你刚才提到中国无数个城乡级市场，现在是不是把城乡级市场划分为成熟和新兴？在中国本土有这样的划分吗？

陈绍鹏 [嘉宾]

对，就像你所讲的，我们借鉴在全世界的划分，我们在全世界划分为成熟市场和新兴市场，那么在中国这个市场内部我们也做了同样的划分，这个比国际上晚一年，我们是从今年年初才开始的，但是划分也取得了初步的效果。我们的这种划分是非常彻底的，把中国区的业务和组织从端到端彻底划成两个团队，一个团队主要看四级六级以及相对市场和农村市场，一个团队看大城市、中心城市的市场，今天可以看到在两个不同的市场上我们都有创新和突破，都有大幅度市场份额的增加。证明它又一次引领中国产业发展的潮流，做了一个正确的判断和正确的行动，我们相信未来我们还会努力去把战略执行的更加彻底，相信不但会对那些市场的客户带来新的价值，同时也能够推动联想业务在中国再上一个新台阶。

祁争晖 [主持人]

我记得以前有一个说法，是“联想的18个青松”，当年也是因为在全国各地三四级城市进行生根才能获得现在目前的一个基础，这样的一个做法在其他国家的新兴市场，包括在俄罗斯、拉丁美洲，我们看到有一种数字，Q2联想在俄罗斯是185%，拉丁美洲增长68%，印度增长60%，中东增长59%，这样一些地区我们大家并不熟悉，联想取得这样的成绩得益于哪些策略和手段？是否碰到过当年您在开拓中国华南区市场时候一样的困境？

陈绍鹏 [嘉宾]

你对我们的业绩数字还是特别了解。确实像你所说的，在过去六个季度里面，我们新兴市场做了一个很好的打基础的工作，然后现在初步显现出来一些业绩，就像你刚才所说的。我觉得回顾起来，应该说我96年被派到广东去，历历在目，对照我这六个季度去新兴市场开拓的历程十分相似，当然是在不同的起点上，那时候是在中国不同地域的拓展。 我记得当时广东面临的情况是什么，我刚去广东的时候，因为我是西北人，刚开始的工作经历不是在北京就是在成都西安，第一次去南方就派我去开拓那个地方的市场，去了之后发现是一个很不同的文化环境，尤其是语言，本地的朋友们、客户们、合作伙伴们都是讲粤语，我根本听不懂。我跟他们去谈合作的时候，他们互相说话就用粤语，我完全像陌生人一样插不进去话，然后他们用粤语商量完了再用普通话跟我讲。而且你知道联想在粤语里面叫“linxiang”，有点听听来像“乱想”的感觉。当时我感觉这样的环境是从来没有遇到过，这是一个很艰难的环境，该怎么样去拓展。后来的故事大家都知道了，我们在那个地方发展很快，后来成为中国的第一。 现在我去俄罗斯的时候非常相似，因为你在中国久了，所有的机构民众对联想都很尊重的，你一说我是联想的，一定会很尊你，给你更多的机会，给你更多的重视，给你优先的合作。到俄罗斯去之后就跟我当年去广东一样，我第一次是09年二三月份去的，去了之后我去莫斯科出差，到圣彼得堡出差，到那的时候我的团队给我组织了一些代理商的见面，我想当然的认为去的都是大人物，因为我是新兴市场的总裁，管着上百亿美元的生意。我一去了之后换名片，都是产品经理、市场经理，能来一个采购总监就相当不错了。刚见面时候一换名片还是有点失落，觉得现在开始跟产品经理打交道了。

祁争晖 [主持人]

又回到十年前的状态了。

陈绍鹏 [嘉宾]

对。一开始是有一点点意外，但是因为我们这些人是脚踏实地成长起来的，你经过那个苦的环境，所以你马上觉得这个没有什么，开始的时候从来都是这样的。所以我依然很礼貌耐心的跟产品经理讲为什么要和联想合作。就跟我当时去广东，一个一个代理商，我去大的人家都不理我，然后从夫妻老婆店谈起。在俄罗斯我们见的都是大代理，但是是它很底层的员工，是从这样的情景开始。今天你再看看俄罗斯六个季度之后，市场份额从不到一个点涨到8.3个点。过去的一个季度年比年增长3.5的市场份额，年比年增长在过去的六个季度都是百分之两三百、三四百、四五百的速度去成长的。情境很相似、起点很相似，但是今天我们在这些市场取得的突破堪比当年的中国，甚至有些地方还超过了中国。

祁争晖 [主持人]

对于新兴市场来说，应该是有100多个国家和地区。

陈绍鹏 [嘉宾]

150多个国家和地区。

祁争晖 [主持人]

然后对这些市场拓展会有一些不同的侧重吗？它是不是基于不同的原则？包括您个人的精力？这100个国家，可能每天早上起来的时候不知道自己身在何处，是怎样分配这样的精力呢？

陈绍鹏 [嘉宾]

我刚管理新兴市场的时候觉得确实很复杂，160个国家，尤其它的特点是特别巨大的国家很少，大部分都是个头差不多的，这给我出了一个很大的难题。坦率的说，今天我好像变成一个地理学家一样，全世界大概有152个国家和地区，我认为比较有值得开发的重大价值的是39个，这39个里面我又选出前20位作为我的重点开发对象。在这前20位里面我们又分前10位和后10位，在这前10位里面中国当然是第一，然后接下来是印度、俄罗斯、印度尼西亚，这四个是前三名和前四名，所以你就会觉得更容易了。比如印度它有12亿人口，它整个国家有非常复杂的语言环境，基础设施也跟中国很不一样，文化当然也非常不一样。俄罗斯它人口是我们的十分之一，有一亿两千万人口，它的地理面积是我们的两倍，人均拥有面积差不多是我们的20倍，然后它的PC市场差不多一年有1000万台。印度尼西亚有两亿四千万人口，有1000多个岛屿，它有非常丰富的自然资源，但是这1000多个岛屿有特别多的当地语言，然后你怎么开发这个市场。下一个级别大概是八九千万人口的国家，比如像菲律宾、泰国，比如像土耳其有7400万人口，波兰有3900万人口。这些东西对我来说更加重要，我们基本把它分成前40名的国家，然后前20的国家，然后前10的国家，前3的，这样把它分成类别去做优先级的排序，去看什么样的回报我要获得，我用什么样的战略、什么样的投资。 从另外一个维度我们去划分，就是按照它的市场发展阶段去划分，比如像印尼，比如像中东，比如像土耳其和非洲这几个市场它的发展阶段接近，所谓接近就是它绝大部分客户都是年轻客户，是第一次拥有电脑，而且业态和发展模式跟中国的过程看起来很相似，有很多东西你可以直接的照搬过去。然后剩下的一类市场是它业态的发展和竞争和产业的发展更偏成熟经济体一些，比如像俄罗斯的市场，比如像东欧的市场，比如像一些东盟的市场，它因为全世界的信息流动在互联网的推动下知识分享很快，没有什么东西能够永远的保证领先，这些地方的市场和业态发展到了一个相当的阶段，可能更多的是大卖场、大型连锁销售体系主导的业态和市场，很多大城市的客户也已经是更新换代为主了。而我们叫低级别的市场不是特别多的人口，不是特别有潜力的市场，所以我们又把它分成两大类去开发。分成这样两个大的维度去看市场，把它优先级排出来去做，你会发现相对比较容易和清晰。

祁争晖 [主持人]

在产品方面呢？是不是存在着不同的市场对于联想各系列的产品会有需求或者认知度，您能介绍一下产品的情况吗？

陈绍鹏 [嘉宾]

产品的情况我觉得更适合于我后面讲的那个分类去开始，很多年轻人都是第一次购买，它的特征是有几个。第一个是它整体上台式机占差不多半壁江山，你看全世界已经快速的成为市场的主流，那些市场虽然笔记本远快于台式机，但是台式机的份额依然很大，这是第一个特点。第二个特点是它的用户群是年轻用户群为主，所以他对那些时尚和潮流型的东西，比较前瞻前沿的这些设计，包括最新的技术，他非常的关注，接受度很高，接受的速度也很快。比如在印度，我们彩色的这个系列一推出之后大受欢迎，像粉色在印度卖的特别火爆，因为它适合这一群年轻人。印度这个国家是25岁级以下人口占了一半，他对这个系列的产品非常喜欢，这是第二个特点。第三个特点是它低端的产品，就是入门级价位的产品需求比较多，因为在这样一些市场大家的购买力，就是能不能负担得起买一台电脑，是不是很容易就有钱额外买一台电脑还是一个很大的问题，所以他对入门级产品的需求量比较多，它占的比例比较高。所以针对这样的市场，联想在时尚化的设计方面做了大幅度的投资，我们在这方面非常领先。我们在台式机方面，无论是传统的台式电脑和一体的台式机都是非常领先的，比如我们的一体台式机在印度就是第一我们把我们最强大的产品线带过去，在那获得了第一。第三就是一些入门级的产品需求比较大，从去年年初我们就在想怎么能够定制这些产品，我们从印度定制一款入门级的台式电脑，当我们把它带到印度市场的时候大受欢迎，代理商卖的不亦乐乎，客户非常的好评，大大加速了电脑的普及市场。 这几个例子让你们能够看到，再一次证明划分成熟和新兴市场有它的前瞻性和正确性，我们针对的是适合那个市场的产品，不一定是世界上最好的，但是是最适合那个市场的，使得我们取得今天的业绩。

祁争晖 [主持人]

刚才您稍微提到了，比如在俄罗斯和一些经销商沟通，在中国我们之前会有一些所谓的关系型和交易型这样的说法，在指的新兴市场里面会不会存在这样类似的事情？或者说有一些新的特征和创新去做当地的生意？

陈绍鹏 [嘉宾]

大的业务模式依然是关系型，针对大客户、大机构的关系型业务模式，和针对中小企业、消费客户和个人客户的业务模式。但是再往下一个级别去走，它具体的实现方式各个市场有所不同，有些业务实践、业务做法适合这些市场就不适合那些市场。但是从关系型和交易型根本业务模式和规律来讲，我们发现在全球的PC的行业是适用的，我们就是在复制这样的业务模式。一方面你需要在具体的做法上做本地化，贴近本地市场，抓住本地市场的独特机会和时间窗。另外，我们在一些主要的新兴市场重点放在交易型业务模式上，把关系型业务模式放在第二个重点，有一个优先级排序。事实看起来我们确实从交易型业务模式上获得大幅度增长，从零做到今天大概平均7个点左右的份额。 另外一方面，我们看到在市场的关系型业务模式一点都没有落在后面，非常让我高兴的地方是我们在那些市场由于原来从IBM继承过来的优势，包括我们这个团队的努力，我们在那些市场的市场份额也大幅度增长。在大部分新兴市场国家，我们大客户的业务在当地的排位比我们的交易型靠前，有些地方已经是第二名，好多地方已经是第三名了，所以让我们心里非常欣慰和欣喜的地方。总体上全世界在推动业务模式的复制，无论是成熟市场还是新兴市场，新兴市场更聚焦交易型业务模式的复制上，成熟市场更注重在把关系业务做的更务实，能够从亏钱变成赚钱。

祁争晖 [主持人]

刚才您提到了IBM，自从05年我们在收购IBMPC的时候，我们一直在讨论关于本土企业和国际企业的管理模式，以及管理团队的成长的这样一个话题。就现在您的个人关系来看，联想的国际化管理现的挑战是什么样的？包括这几年您个人的感悟是什么样的？

陈绍鹏 [嘉宾]

谈到国际化，确实是让我颇有感触的地方，在04年的12月8号之前，我们这个核心团队都还是在大学里、高中、初中学过英语的，英语是学的不错的，但是因为十年不用了，没有这种用的紧迫性，到签约的时候突然发现未来的日子全部改变了，因为公司做了一个重大的宣布，说以后我们的官方语言就是英文了。你突然发现十几年不用该怎么办呢。我记得05年2月份，我们在法律意义上的合并是5月1号，在合并之前我们双方的团队已经在开这个会了，第一次会议在拉斯维加斯开的，当时我负责中国的销售，一并购之后IBMPCD销售的高管成为我的上司。第一次在拉斯维加斯把我们带到他们团队的会场上，当他们去争论一个问题的时候我根本插不上话，我当时觉得我以后的日子怎么过，我在这家公司还能有未来吗。 但是我们这个团队很大的一个特点是不服输的，遇到困难不怕，因为我们可以去学，而且我们愿意学习和善于学习。经过这几年核心的砺练，我们核心团队的这一关过了，大部分骨干都在用比较流利，一点都不影响工作的语言去领导一个全球的业务，而且都是蛮有激情也蛮有自信的，应该说我们这一关过了，过的是很不容易，一开始跌跌撞撞，但是过的速度还是很快的。不仅是在语言方面，更加是对跨文化的深刻理解，再一个就是你的真本事，你是不是对于PC行业有很深厚的理解。你是不是对企业的运营和管理有很好的经验和能力，这些东西是更加重要的。你跨过这个门槛，然后再发挥你原有在管理方面的优势，在经营方面的优势，包括对PC行业的理解，现在我们基本很自信，这个团队能够驾驭和领导国际化的企业。 从另外一个维度来讲，我们发现当你真正找全球化企业定义的时候，每个人脑子里是不一样的，联想是少数的真正全球化的企业，有几个标准。第一个是你在多数国家开展业务，我们在160个国家开展业务，在64个国家有分支机构，而且这些外国市场上的团队，超过99.9%的人都是当地的员工，我相信你在全世界用这样的尺寸去找也不太多了。而且更加重要的是我们推行的一种文化和管理模式是真正全球化的，我们从董事会到最高的管理层和管理团队，全是非常平等的不同国家的人在一起合作和协作的，我们推行的文化是真正的全球化文化。别的IBM过来的一些同事们，他们也去用一些新的方式和文化管理这个业务和企业，联想同时也要用国际化的方式去领导，而不是用中国的方式，不是用老联想的方式。可能从文化和精神本质上是一脉相承的，但是方式是完全不同的，大部分你看到今天全球化的企业，除了少数凤毛麟角的，大部分都是美国化发源的，他们推行的方式是非常非常美国式的。你到别的国家基本只有服从的份，很少有本地的团队和本地成长起来的能够用自己的思维模式去领导。所以我在这一点上身为联想人感到非常骄傲和自豪。就是从源于中国的这样一家企业，把真正致力于成就一家伟大的国际化公司当作一个使命，而不是简单的把中国有相对竞争优势的低成本的先进设计的产品卖出去，不是这个。 还有一个就是我们在海外是要打造一个面对千家万户消费者的一个品牌，相当多的中国企业还没有做到这一点。第三是我们推动的这个管理模式和管理文化是全世界多元文化，多元融合、多元共赢的这样一个文化，而不是把中国的老联想的文化简单的搬过去，而不太顾及其他团队和成员他们的感受，他们是不是真正把联想的事业当成自己的事业，这个平台和公司能不能在当地成为一家受尊重的企业，成为一家好的公民，真正让人们把这个企业当作一个本地企业，而不是当作一个外来企业对待。所以从我们今天的愿景，从我们今天做事的方法来讲，我们都是百分之百朝着这个目标去做，现在看到了非常可喜的业绩，所以从这一点上我自己是非常高兴和欣慰能够在这样一个公司。

祁争晖 [主持人]

这个联想的“中国烙印”对于联想高管来看，它是会长期存在，还是它会逐步往全球观念上面去转变？

陈绍鹏 [嘉宾]

它永远要做一家真正彻底的全球化公司，但是我们全部的团队都非常共识，它是根植中国的，以中国为基因和为根的这样一家企业，所以应该说这两个特征都是完美的融合和一起了。

祁争晖 [主持人]

随着中国经济的飞速发展，更多的眼光或者视觉中心在从美国或者其他国家转向中国，是不是有一天联想的官方语言从英语又变回汉语？

陈绍鹏 [嘉宾]

我觉得全世界商务语言今天可能是英文了，中文成为商业世界统一的另外一种语言的可能性也是有的，作为一个中国人来讲，但是作为联想的员工，我们希望能够用全世界共通的语言，把我们的技术创新、产品创新、服务创新和效率创新带给全世界的客户，给他们创造价值。所以我作为一个中国人，也非常期待那一天，但那不是联想企业的使命。

祁争晖 [主持人]

我们也是更希望中国的企业，能够因为自己的技术实力和整体的影响力，能够更多的在国际上市场树立这样的名誉和名声，包括我们也希望更多的企业在今天国际化的过程之中，能够将中国的文化或者中国人本身的创造力和实力散播开去，这个作为联想来说一个中国企业已经在逐渐形成这样的效应。

陈绍鹏 [嘉宾]

你说的这一点，我们身上是带有这样的使命的，但是这个使命不能成为我们的外国同事他们身上的使命，希望他是一个重要的延伸产品，联想实现了这个企业的愿景和使命，但是它衍生的产品是把中国的形象、中国品牌的形象作为一个重要的排头兵、先行者，去带到那些国家人们心中的印象。坦率的说，去国外第一次的时候总是回答两个问题，在中国就会回答一个问题：我比竞争者好在哪里，我给客户带来哪些价值。但是海外先回答的第一个问题是中国品牌不都是你想象的那样，是低价和劣质的，然后也有像联想这样的好多企业，你看我们的产品也是世界级的，创新也是世界级的，质量也是世界级的，只是也许你以前不知道。我们先要打消人家的顾虑和错误，然后再说我们比竞争对手好在哪里。所以无形中我们是扛着这样一个打击，衍生的产品是改变外国人对这个企业和中国品牌、中国人的一个成见，我觉得这方面联想做了巨大的贡献。而且将来中国品牌的形象也会更快的在全世界的舞台得到转变。

祁争晖 [主持人]

刚才我们谈到了PC新兴市场业务，谈到中国企业在世界上的竞争，因为近期中国市场的热点开始被两个外国企业搅的非常的热，主要是苹果和google近期在移动互联市场上做了很多工作，我们联想也加入到很热门的这样一个市场领域来，就是移动互联市场。今年联想刚刚结束了开发者大会，这可能是联想的一个新战略的拉伸，包括乐Phone今年在中国的业务也不错，您认为联想在移动互联以后会有哪些新的看点，是不是会有一些新的产品，包括在新兴市场这些产品会不会进一步推广？

陈绍鹏 [嘉宾]

我们移动互联应该说PC是一个战略，我们做了一个充分的战略规划，为全世界的市场拓展。当然第一步是在中国，今年5月17号发布了我们的乐Phone，前不久开发者大会我们又打造乐商店的生态系统，很多投资、很多计划都已经对外宣布了。我们还有很多新产品在未来一年里陆续的上市，很多的惊喜。同时我们会有平板电脑很快发布，在出来几个月内上市销售，当然第一批也是在中国。应该说我们致力于为全世界，特别是为中国的广大用户，打造最适合我们自己的应用使用习惯和需求的移动互联网的整合型的新形态终端设备，它不仅仅简单是一个硬件，是硬件、软件、服务、内容整合的给客户一个完美使用体验的新形态的业务，很多惊喜的产品会在明年的时间里陆续的上市，有特别多的精彩值得广大网友和消费者期待。

祁争晖 [主持人]

我们是不是先在中国做出一个成功的模式，然后把这样的模式复制到新兴市场，包括印度和俄罗斯的市场。

陈绍鹏 [嘉宾]

肯定是这样的，应该说我们的平板电脑的战略，它一上来就是全世界的一个战略，然后这个市场因为它总体上的全世界的生态系统比较接近，所以我们一上来就是针对全球有一个战略，当然中国稍微领先一点发布和上市，其他地方很快就会跟进。智能手机的市场我们正在制定向全世界拓展的战略，这个战略制定完以后我们会通过各种各样的方式，和广大关心联想的朋友们和消费者做一个沟通。我们移动互联网这样的一个战略，不仅仅是针对中国的，是在全世界的一个重大的战略。海外这些国家和市场把PC的业务基础再打的扎实一点，然后我们就会去加速拓展移动互联。

祁争晖 [主持人]

对于移动互联来说，包括智能手机，我们大家的观点不仅仅只是在硬件方面的竞争，更多的是在应用，包括应用的多样性、适用性，尤其是在中国市场这些应用是不是能够符合最广大消费者的使用习惯，因为毕竟基于英文为主的苹果软件更多在欧美地区有很大的市场。对于联想来说，现在联想做开发者大会这样的一个开发者的召集，如何去推进？如何取得成功？

陈绍鹏 [嘉宾]

我们在中国移动互联的战略，跟全世界其他地方应该说在第一个阶段是完全不同的。中国我们致力于打造端到端的生态系统，一个全产业链的业务模式，目的是让客户拿到手的一定是一个完美体验的，无缝整合软硬件服务内容的一个服务，你拿到的产品是一个载体，其实你享受到的是一个服务，这是我们的战略。当然，打造生态系统是一个很关键的工作，因为它的战略是非常坚定和清楚的，我们一开始上来跟中国互联网生态系统做了深度的整合和合作，已经把很多中国用户最喜闻乐见、一流的服务和内容放在市场。未来我们有一个乐基金，再加上我们企业自己的投资，我们会去打造这样一个开发者的社区，去通过我们的投资，通过其他战略伙伴的投资，去扩大这个群体。鼓励和激励这个群体为我们的移动互联网的终端开发更多让人兴奋和惊喜的应用和软件内容和服务出来，我们对此是充满信心的，因为战略是非常清晰和坚定的，而且我们的投资是很足够的。而且我们会非常扎扎实实的坚定不移的去执行这个战略，去把这个生态系统培养出来。 我们应用商店一上来之后，我们已经有超过1千个比较热门的应用在上面了，而且新增加的速度也非常快，而且我们在下载的用户分析下来，平均每一个用户下载的数量都可比今天业界的平均水平，跟国外跟美国市场未来潜在的竞争对手比都是领先的，所以我们对此充满信心。当然挑战也是很多、很艰巨的，需要我们扎扎实实的把它执行好。

祁争晖 [主持人]

类似在俄罗斯或者印度这个市场，明年在PC这一部分会有什么样的比例？或者是在新兴市场移动互联是一个培育期？因为对于中国开发来看，中国和俄罗斯和印度又有不同。

陈绍鹏 [嘉宾]

全世界有一个扭曲的现象，就是移动互联网发展远快于固线的互联网，为什么呢？因为很多新兴经济体，由于国家的法律不同，基础设施的不同，所以固线到今天依然还是一个很低的渗透率在这些国家。但是由于无线它技术的先进性，国家只需要发执照，全世界的解决方案的技术和运营经验都是很成熟的。你可以看到在特别多的新兴市场国家，比如在印度，手机普及速度远远快于电脑的速度，所以移动互联网它的普及速度从这个时点来看要远快于电脑，当然电脑的潜力依然是巨大的。所以根据机构的研究来看的话，当然中国移动互联网在最近两年增长速度是最快的，差不多在900%左右。在其他的新兴市场都是平均从百分之七八十到百分之两百左右的增长，所以这个速度是非常令人惊异的，也说明它是一个快速增长的机会。我们未来移动互联在全世界的市场机遇和中国都是非常看好的。

祁争晖 [主持人]

我们刚才聊了很多市场和产品，我们知道联想作为很成功的商业企业，一直在做公益方面的事情，包括做了青年公益创业计划，还有其他的公益工作。有很多消费者都跟我谈论，作为一个优秀企业应该怎么样在社会公益上尽它们的社会责任。今天有一个视频，请绍鹏看一下。 (视频播放） 这个场景应该很熟悉。

陈绍鹏 [嘉宾]

是的，非常让人感动的一幕一幕。

祁争晖 [主持人]

联想的做法与其他的企业不同的是是授人以渔的一个策略，鼓励青年人从事公益事业的投入，包括各种创新，这种思路是怎么确定的呢？

陈绍鹏 [嘉宾]

联想这家企业在中国这么受人尊重，不仅仅是我们经营企业比较成功，同时也因为我们是一个非常好的社会公民，我们从创业之日起都尽心尽力尽自己的所能，为社会做一些额外的事情，除了自己业务之外的事情，以往我们做了特别多的公益的事情。到国际化之后，尤其是我负责中国区的业务之后，我们想着怎么能够借助我们全球的优势，然后把公益的、企业社会责任的事情提升到一个新的高度，我们也做了一些广泛的研究，跟海外的团队交流，我们发现公益创投这样的一个概念是非常流行的，为什么呢？因为每一个企业首先要把本质工作做好，那么额外的余力是有限的，同时你的公司员工不可能专职去做公益，那么公益创投就是把你自己的力量与创业投资这样的模式去做的时候，能够把小份的爱心放大到特别大的爱心，那么从07年开始我们把这个计划推出来。联想每年拿出固定一笔钱，包括联想的管理、专业能力方面的资源，把它放在一起。然后我们用创投，用有点像风险投资这样的方式，把它投到公益组织上，我们帮助这些公益组织发展壮大。它们是专业的公益专家，它们去献爱心的力量就会更大，这就有了我们公益创投的这个项目。这个项目从开始到现在受到了业界广泛的好评，觉得理念非常领先，我们到现在为止已经资助上百个这样的组织，以资金，以联想IT方面的能力，以联想管理和经营方面的能力，去帮助公益组织的成长。而且我们建了一个公益的圈子，把这些公益的领袖和专家带进来去帮助他们，这些公益组织受益匪浅，今天它们发展的非常好。你想想联想一个小小的爱心，通过这样100个公益组织它能放成多大？所以我们的这个理念叫“让爱心更有力量”，这就有了我们联想在中国的公益新阶段的战略，叫公益创投这样的模式。 09年的时候我们又把它上升到一个新的阶段，我们发现年轻人的就业和创新，大学生的找工作是一个巨大的社会问题，人一想到创业就是商业创业。但是我们经过研究发现公益创业是商业创意之外的又一片天地，如果我们能够借用公益创投的模式能够为年轻人打开另一片天地那将是爱心无限，所以我们把公益创投聚焦放在青年的就业创业上，特别针对大学生人群和刚刚进入社会工作的这些年轻人，然后鼓励他们去做公益的创业，创立一个小小的公益组织，在联想的帮助下茁壮成长为一个大的公益组织，然后成就一番事业，同时让自己的一生过的非常有意义。我们这个推出之后，去年一年、今年一年，这个活动取得了空前的成功。今年这一次我们在全国120个高校做了这样的活动，有大概320万的大学生参与，去年我们收到的参赛的公益创业的计划素材1万份左右，今年已经是18000份，差不多翻了倍，而且质量都非常好。而且参与者是去年水平的差不多10倍，这个项目非常的成功，获得公益界的高度评价。所以我们会继续沿着公益创投的模式，持续的为社会奉献这样一些爱心，让联想这个品牌不仅仅取得商业上的成功，也让联想的员工、联想等因为成为一个样板的企业公民，让我们中国的社会变的更加的美好。这就是我们的想法和做法，我本人对于亲自参与和牵头推动的这样一件事情感到十分的自豪，希望在我们团队的努力下把它带上一个新的高度。

祁争晖 [主持人]

对于国际性的联想会不会把这样的模式复制到新兴市场，而现在新兴市场是不是同样存在社会需要公益创投这样的新机会？

陈绍鹏 [嘉宾]

你说的非常对，我们这个思路是借鉴了海外的做法，我们这个公益创投的模式是经由他们提醒借鉴到中国来的，我们在全世界所有地方都致力于做好公民，让这个社会变的更加美好。 比如我们在非洲国际上有一个组织叫“机会国际”，这个公益组织非常的知名和非常的受尊重，我们跟这个公益组织合作，然后在全世界特别经济待发展的经济体和国家，比如非洲，然后跟它们联合去做很多的事情，比如去资助一些电脑教育，去改变那些地方孩子们的教育状况，缩小他们的数字鸿沟，然后我们跟他们合作做小额信贷，有时候一次信贷只贷100美元、200美元，非洲的一些妇女把手工艺变成谋生的方式。我记得我们资助非洲一位女性，她把当地的植物做一些编织品，我们贷款她200美元，她现在每个月能够卖不少，能够让家庭过上稳定的日子。有特别多这样的好案例，我们在全世界都是同样的做法，效果非常好。 最新一次是今年的世界杯期间，我们非洲的团队跟南非国家队的一个著名球员，因为非洲很多偏远的村落孩子很喜欢球，但是他们没有这个条件，很多时候拿植物的果实当足球踢。然后我们团队和那些世界冠军们，以前的前冠军，包括他们的国脚，然后去一些偏远的村落，给他们带一些足球过去，给他们建一些简单的平整的球场，然后跟孩子们一起踢足球，启发他们更好的学知识，将来改变命运，改变自己的生存发展状况，受到了当地业界的好评。这样的事情点点滴滴，虽然都很小，但是都能够献一份爱心。你看到我们在海外虽然业务快速成长之中，市场份额还不像中国这么高，但是我们企业公民责任和社会责任的实践，是用同样的理念和做法，从一开始就在做，而不是等我们业务好了，业务已经特别大了，赚特别多钱的时候再去做，是从第一天就开始去做。

祁争晖 [主持人]

今天我们的问题也就差不多了，刚才绍鹏给我们非常详细的讲解了关于在新兴市场、移动互联和社会责任方面的一些体验和故事，我们今天非常感谢绍鹏参加这一次面谈，也祝愿联想在国际化的新兴发展道路上越走越好，我们的业绩越来越高。

陈绍鹏 [嘉宾]

我也特别的高兴能够到天极做这样的一个访谈，然后跟天极的所有网友做这么一个分享和交流，去分享我们国际化的故事、我们成长的故事，希望能够在IT的技术、产品、服务方面，以及企业国际化如何“走出去”方面，能够对各位朋友有所启发有所帮助，期待着大家能够以各种方式跟联想互动，跟天极互动。也很愉快跟你有这样的一个分享和交流。

祁争晖 [主持人]

谢谢！谢谢各位的天极网友！

陈绍鹏 [嘉宾]

谢谢各位天极的网友，非常感谢大家对联想的支持，对我的支持，谢谢大家！